互联网行业—物质层分类
所有行业根据是否通过互联网触达消费者可以分为在线（互联网）、非在线（传统）二类
在线行业根据付费者类型可以分为消费者付费（直接收入、广告、佣金）、商家付费（广告）二类
其中，变异怪婴消费者付费可以有二种分类方式：
1、根据消费地点分为，线上（信息层）、线下（物质层）二类
2、根据是否对消费者消费的商品有所有权分为自营、平台二类
其中，自营根据商品的来源可以分为非自有品牌、自有品牌二类；自营品牌根据品牌方是否负责生产可以分为纯品牌、生产+品牌二类：
消费在线下可以有三种分类方式：
1、根据商品性质分为实物商品、服务二类
2、根据消费地点分为固定地点、非固定地点二类
3、根据买家需求分为即时性的、非即时性二类
其中，固定消费地点分为到家、到店、交通票务三类，非固定地点分为网约车、共享单车二类；生活服务分为本地生活服务、非本地生活服务二类，本地生活服务一般基于LBS提供
如此，有下表关系：
注：
1、购买地点与消费地点不是一回事，互联网线下（物质层）指的是在线购买、线下消费
2、《移动互联网下半场中腾讯的机遇与挑战》一文可看到
美团与其核心竞争力
在招股书中，美团对自己的定位是‘中国领先的生活服务电子商务平台，我们用科技连接消费者和商家，提供服务以满足人们日常‘吃’的需求，并进一步扩展至多种生活和旅游服务’
财务数据部分，美团将其业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游、新业务及其他三大板块
餐饮外卖作为低毛利超级流量入口业务，到店酒店及旅游是高毛利盈利业务，新业务及其他提高发展空间（对于互联网公司来讲，流量入口级的业务，一般实行软件或内容免费、硬件或服务低毛利的发展与竞争策略）
就我而言，美团是：
一家以满足消费者在固定地点的即时性服务需求为根基再向其余领域扩张的互联网电商企业。
在固定地点的即时性服务需求里面，餐饮是最大、最高频的需求，餐饮是美团业务的根基中的根基；
美团的核心竞争力：
1、生活服务电子商务行业的领导者，有显著的规模与网络效应
2、刚需高频服务领域中家喻户晓的品牌
3、覆盖消费者生命周期价值的一站式平台
4、助力商家取得成功的多元解决方案
5、最大的同城即时配送网络
6、专有及创新技术
7、富有远见及执行能力的管理层
在我认为则是：
1、战略与执行兼备并且居安思危有耐心的人与组织
2、极强的服务与运营能力（精细化服务与运营思维、地推铁军）
3、领先的生活服务品牌与综合平台，前者带来强大的品牌效应、网络效应与规模效应，后者可交叉销售
4、本地生活服务方面，一批核心用户
5、重视技术与研发，数据思维，能提高效率、降低成本，保持竞争力
凡是上面五点能发挥作用的领域，美团都会极有竞争力
注：
1、关于美团具体业务的运营数据与财务数据，很多文章与报告中都能找到，这里不再列出，后面分析需要时再用；
2、物质层电商涉及范围很广，文章核心集中在生活服务电商相关部分；
3、美团有强调自己是生活服务电商公司，但没强调是本地生活服务电商公司；
怎么理解生活服务电商的竞争壁垒？
（1）生活服务电商的核心竞争力
美团点评招股书中有谈到他们的观点：
生活服务电子商务企业关键竞争力要素，是获取和留存消费者及商家的能力以及配送能力
获取和留存消费者的能力，以消费者为中心的综合性一站式服务平台将成为满足消费者日常消费需求的主导者，而非仅专注于各垂直领域的平台，鉴于所提供服务的规模和全面性，一站式服务平台：
1、可通过跨市场的营销能力进行交叉销售，通过服务质量和深度来建立品牌和认可度；
2、可通过口碑效应有效降低用户获取成本；
3、可通过其便利性，提升用户的留存性和粘性；
4、由于规模经济，在获取用户和拓展新服务品类方面也具有显著优势；
获取和留存商家的能力：
1、电子商务平台也通过向商家提供的服务来体现差异，在助力商家向消费者提供全面、有效的服务方面，各平台的能力（如即时配送网络或供应链管理等）通常差异明显
2、许多大型平台可通过提供软硬件科技系统吸引和留存商家，实现线上线下渠道的整合
3、电子商务平台的规模化和覆盖率，不论是支付基础设施或客户信息量，都可以帮助客户接触更多受众、完成交易并建设品牌
配送能力，消费者对更高服务品质和便利性的需求日益增长，使配送能力在如今激烈的服务类电子商务的竞争环境中成为一项关键的差异化要素。配送能力一般取决于基本技术基础设施、覆盖范围、覆盖深度、配送速度和服务质量。强大的配送能力有助于明显提高消费者服务质量，能吸引及留住客户，增加平台的销售和收入，从而形成良性循环。此外，强大的技术基础设施、规模化和高订单密度有助于通过优化资源配置和规模经济效益提高效率，从而改善运营的成本效益
简单地讲，就是To C能力、To B能力与配送能力：在To C能力，强调综合平台比垂直平台更有的优势；在To B能力，强调不同平台之间的差异化服务能力与规模效应（通常领先的平台服务更好更深，规模效应更大）；在配送能力，强调技术、订单量、服务质量等带来的配送能力能以更低的成本做到更好的服务消费者
整体来讲，认同，但可以从另外一个角度来谈这个问题：网络效应与护城河——理解互联网投资的必备理论。
（2）生活服务电商的网络效应与护城河
就互联网行业网络效应，一般认为，IM最强，社交网络次之，搜索引擎、实物电商再次之，信息流的网络效应在社交与搜索引擎之间，生活服务电商特别是本地生活服务因为其区域性，网络效应很弱，单凭网络效应不足以构成护城河。
当然，可以通过手段来加强生活服务电商平台的网络效应，比如说增加品类变为综合式生活服务电商平台来增强网络效应，再比如说通过个性化推荐技术建立数据网络来增强网络效应
以上都是美团正在做的事情，但这些仍然不够，那是不是生活服务电子商务注定是个脏活累活又没有护城河谁都可以做的行业？当然不是，生活服务电子商务平台成型后护城河比社交只强不弱，只是不是通过单纯的网络效应去达成与理解的
护城河，也叫竞争壁垒，可以分为三类：
1、护城河式
护城河式壁垒指的是竞争对手想接近时却接近不了的壁垒；
2、安全区式
安全区式壁垒指的是竞争对手想接近时可以接近，但会有很长的缓冲期；
3、绞肉机式
绞肉机式壁垒指的是竞争对手想接近，随时可以接近，但需要付出极大的代价，导致不敢接近或接近后也造不成什么大威胁；
生活服务电子商务的壁垒不是护城河式，是安全区式+绞肉机式，二者一起构成战争模型。
（3）战争模型理解互联网生活服务电商业务竞争壁垒
双方交战，哪些因素会影响战局的胜负？
核心资源、效率、攻防关系、信念。
在生活服务电商领域，核心资源有：
1、流量
包括自有流量和外部流量，外部流量得被流量流量来源收过路费，自有流量优于外部流量，但外部流量对于获取新用户来讲很重要；
2、核心用户
核心用户指的对平台忠诚度较高、粘性高的一批用户，与流量不是一个概念；
3、人员
包括负责管理与战略的高管、负责产品、技术与研发的产品与技术人员、负责实际执行的销售人员等，各方面都得具备高能力的人员；
4、资金
资金主要取决于二个方面：其一自身有没有可以不断输血的大本营，其二外部资本；
效率主要由以下六个因素决定：
1、管理能力
2、执行能力
3、技术（路线规划、软硬件开发、智能推荐等）
4、行业经验
5、规模效应（订单量、GMV、趟均密度、消费者数量、服务品类等）
6、网络效应
高效主要确保做到二个方面：
其一，抢占时机，比竞争对手更快；
其二，降低成本，同样的服务可以更便宜提供给消费者或同样的价格你可以出利润竞争对手得亏损；
攻防关系指的是谁攻谁防，攻的一方因为在防的领域往往是属于后来者，在行业经验、相关技术、规模效应、网络效应等方面往往不如领先者，就这个角度来讲防守的往往会有优势，但是战争在别人家地盘打更好，以攻为守是更好的策略
战争的过程极其残酷，且有时时间很长，信念极其重要，信念不足者看不到希望容易放弃，也就没有赢的可能
设想一下，让你去做美团的对手，你该怎么打它？得花多少钱才有可能：
1、美团的业务以城市为单位，想攻击美团，只盯着少数城市打不会有效果，它可以用低竞争城市补贴高竞争城市来对抗；
2、美团的业务涉及诸多大小行业，只盯着一二个业务打也不会有效果，它可以用低竞争、高毛利业务补贴高竞争、低毛利的业务来对抗；
3、美团实行战略亏损策略，它可以把利润与融资全部用于发展与竞争，你如果是有巨额盈利的上市公司，战略亏损很可能导致股价大动荡，放得下不？
假如管理层有魄力，放得下，然后，你必须得全城市、全行业开战，这很麻烦，得一个个城市去推、得多个APP、得组建配送体系，不像信息层开发个APP全国人民都可以用——安全区式壁垒。
假如拿到一百亿预算，招了很多开发人员与销售人员，配送队伍也组建好了，开发数个APP，销售人员全中国城市去推，不谈商家可能因为独家协议拿不下，拿下后得要有消费者用，你提供的服务美团也有，消费者多数已经用了美团的服务，策动老爷车为什么要来用你的？你只能补贴，补贴让消费者给你表现的机会，不补贴连消费者都接触不到。
问题又来了，因为你是攻方，是后来者，别人的资源比你更多更好、效率比你更高，这会导致就算同样的价格同样的服务你一单亏损三四元甚至更多做，美团可以亏损更少甚至不亏损也可以做到。这时你就会发现，一百亿预算肯定不够，千亿级别才有可能——绞肉机式壁垒。
真的给你一千亿，你打了二三年，花了几百亿，还没花完，但也看不到赢的希望，你的对手是推崇无限战争极有耐心的王兴，信念出问题怂了，不打了，之前的几百亿打水漂，不怂的继续打在快花完一千亿时不认也得认。
理解了战争模型，就不难理解为什么我们认为本地生活服务业务网络效应、规模经济不够没什么护城河，新进者应该络绎不绝，市场份额应该极度分散，但真正有可能做好的，只有滴滴、美团、阿里三家，这三家的市场份额还极其集中。
我上面讲的当然不是开玩笑：
1、百度李彦宏2015年号称200亿投入做O2O，效果就是溅起几朵水花，这还是在流量、技术、地图上有积累的百度，对于大部分入局来说，是连水花都溅不起来的，而到如今这个节点，可能得要500亿才能溅起几朵水花；
2、阿里今年要95亿美元全资收购饿了么，王磊上来就是30亿补贴的夏季战役
3、美团做出行，局部开战，半年可以亏损数十亿；
4、滴滴做外卖，半年只做数个城市，没上市没有数据，多半也是亏得不行；
注：
传统战争中，信息不对称、天时、地利会有很大影响，甚至是以少胜多扭转战局的关键，互联网时代业务竞争，这三个方面影响被弱化。
决定美团未来的四大关键战场
理解了美团是家什么样的公司和其核心竞争力，再理解生活服务电商行业竞争的关键，就能理解美团在各个生活服务需求领域的竞争力强弱关系：
1、即时性的固定地点的有关吃的服务类需求（餐饮外卖、餐饮到店）；
2、即时性的固定地点的吃之外服务类需求（电影票、本地酒旅等）；
3、非即时性的固定地点的服务类需求（国内游、出境游等）；
4、即时性的固定地点的实物类需求（非餐饮外卖）；
5、即时性的非固定地点的服务类需求（网约车、单车等）；
6、非即时性的固定地点的实物类需求（实物电商）；
以上按竞争力由强到弱排序，就目前来说，1、2是美团主场，3、4是美团客场，5、6是美团禁区（后文会进一步解释）。
将美团关键业务放下互联网物质层全局视野下，则如下表：
决定美团未来的四大关键战场：
1、餐饮领域的餐饮外卖与到店，主要竞争对手是阿里的饿了么+口碑；
2、酒旅领域的住宿与旅游，主要竞争对手是携程、阿里的飞猪；
3、出行领域的网约车与共享单车，主要竞争对手是滴滴、阿里的高德+哈罗单车；
4、横跨各领域的新零售，主要竞争对手是阿里的盒马生鲜；
整体来讲，则是一大（阿里巴巴）二中（滴滴、携程）三对手！
美团四大关键战场之餐饮
餐饮包括餐饮外卖、餐饮到店二部分，美团起家于到店业务，但在2016年开始线下移动支付的大规模普及对到店业务造成降维打击，导致到店业务发展停滞甚至萎缩，这一块本身的价值与成长空间不大，主要作用有：
1、加强用户粘性；
2、与酒旅业务一起提供一定的净利润与自由现金流供其余业务发展；
3、与餐饮外卖配合锁定商家；
美团财报中没有单独披露到店的数据，而是披露餐饮外卖、到店酒旅二个分部数据，到店与酒旅一起，此部分主要讨论餐饮外卖
根据统计局的数据，中国餐饮收入2017年规模为39644亿元，同比增长10.7%，餐饮属于高频刚需业务，与宏观经济的相关不是特别大，未来三年保持8%-10%的增长问题不大；根据美团招股书与艾瑞报告，2017年餐饮外卖GMV为3050亿，同比增长142%，行业渗透率是8%左右
尽管今年餐饮外卖行业增速开始放慢，但三年后渗透率在15%-20%之间，市场规模增长到七八千亿问题不大，由于外卖业务的物流部分是由平台提供的，就电商来讲，平台提供的服务越多，则其货币化率空间相对越大，所以餐饮外卖行业有潜力成为千亿美元级别的互联网主赛道。
对于美团餐饮外卖业务的未来价值，需要回答下面五个问题：
1、不垄断能不能盈利？
2、垄断后能不能盈利？
3、增长与盈利能不能兼顾
4、要增长还是要盈利
5、美团能不能垄断？
（市场份额稳定在六成以上为相对垄断，稳定在八成以上则为绝对垄断）
在回答上面五个问题之前，先谈六点：
（1）餐饮外卖是四方业务
直营且平台负责配送时，外卖是四方业务：
1、平台
2、商家
3、消费者
4、配送体系
核心成本是配送体系的成本，平台收商家的佣金广告，收用户的配送费，出钱给配送体系，但美团骑手非美团员工
代理时，就加代理商变为五方业务，代理商作为一个渠道得赚钱；商家配送时，平台的佣金会低很多（平台配送15%-20%，商家配送8%），但平台不需要付出配送成本
前期扩张的角度来讲，代理+商家配送的轻资产模式是最好的；就运营利润率来讲，商家配送比平台配送会高更多，如果美团上的外卖订单完全由商家配送，平台赚佣金即可，美团的餐饮外卖业务早已由成本中心变为利润中心。但这个模式对于平台来讲竞争壁垒不够，2015年美团开始组建自己的配送体系，此后餐饮外卖收入暴涨的同时成本也在暴涨：
2017年美团外卖70%的订单由自己的配送体系完成；
远期发展来讲，自营比代理、平台配送比商家配送会有更好的服务质量与运营效率，越来越多的城市会采用自营模式，越来越多的商家会采用平台配送，最终会完全变为前面的四方服务模型。
（2）餐饮外卖是固定地点的即时性的本地生活服务需求
对于即时性的需求，在用户的角度来讲，愿意给溢价多付出配送费，好比便利店的东西往往会稍贵，但便利店发展得很好，因为其满足的是即时性需求；
同时对于大多数用户来讲，溢价空间是有限的，这个有限不仅从百分比来讲有限，从绝对金额来讲也有限：一件正常单价20元的商品，溢价10%-15%即2-3元用户或许可以承受，再高一点或许也行，但溢价20%-30%即4-6元多数用户在多数时候就未必接受，特别当这个需求是高频需求；而如果是正常单价200元的商品，溢价10%-15%需要多付出20-30元，多数用户在多数时候也难接受；
同时，客单价也会有限制，你临时想买一件商品，如果其单价偏低，则可能不需考虑多少就做决定买，但如果单价偏高，就不容易那么冲动，另外餐饮平均客单价本身是有限且偏低的。
从商家的角度来讲，平台的正常货币化率的空间也是有限的，过高的货币化率会超过商家的承受能力导致其更多与低货币化率平台合作，或更多采用外卖平台没有出现前电话、微信群等点外卖的形式
如上表数据，客单价与货币化率的提升短期有明显的瓶颈，货币化率由于会受到竞争的影响表现更差（货币化率降低的另一个可能是更多的订单由商家自己配送，这对平台长期发展不利）；
当然，长期看，随着越来越多的订单由平台配送以及流量费用的自然良性增长，万圣夜人偶事件簿1还会有一定的提升空间，中期内餐饮外卖客单价到50元左右，货币化率到15%-20%是有可能的。
国外有外卖平台，货币化率甚至高达30%以上，美团自己与部分分析师在研报也认为美团外卖的货币化率可以到20%甚至25%以上从而让餐饮外卖业务长期会有较高的毛利率与净利润率，我认为不太可能：
某一个区域内有100家商家，假如其中50家接入外卖平台，这50家因为扩大服务群体，每家销售额多20%，这部分是增量，可能有50%的毛利率，如果正常费率是15%，此时给平台25%的费率自己赚10%也可以接受。问题来了，区域内全部商家都接入外卖平台后，有可能所有商家的销售额都多20%吗？
商家能从外卖赚到钱（以后能赚到也行），外卖平台才会是一个可持续的商业模式，当平台带来的外卖订单对于商家来讲是纯粹的增量订单时，这个订单对于商家来讲毛利率会更高，那么平台也可以有更高的货币化率，此时到20%甚至25%以上是有可能的，但随着越来越多的商家加入外卖平台，用户越来越多的使用外卖平台，真正给商家带来的增量（熟客不是增量）会越来越少—外卖平台渗透率的提高对平台的货币化率会有负反馈
负反馈叠加竞争，长期自然会把你的货币化率、毛利率、净利润率打倒一个平衡状态
注：
1、当年的到店业务就是这样被支付宝和微信支付给降维打击：去吃一顿饭，客单价100，在美团或点评商家有优惠100-10，平台再收8%的抽成，商家实际82.8元，少17.2元，如果这个客人是增量，可以接受，如果是存量，商家长期没法活，当支付宝千分之几甚至零费用时，用户到了店里面，商家怎么可能不推支付宝，用户如果要优惠，90元即可，走支付宝，平台的8%的就别想了。王兴会花大量时间思考谁会对美团造成威胁，这件事我个人猜想给王兴留下过心理阴影，之后美团的业务重心就由到店变为到家，外卖业务想避免发生类似到店业务的危机，就得构建真正的竞争壁垒，组建自己的配送体系是核心之一，就算做这件事得亏损甚至巨亏
（3）餐饮外卖的成本构成中可变成本是关键
餐饮外卖的总成本（营收成本+三费）可分为二部分：其一为搭建、维护与更新外卖整个系统（不仅仅是应用）的成本，为固定成本；其二为把外卖送到消费者手里的配送成本、部分三费如用户激励成本为可变成本
固定成本在应用上线、地推人员完成全国城市餐饮店铺绝大部分覆盖后，订单量的增加并不会变化多少；可变成本会随着区域内订单量的增加弱线性增长
大部分成本是可变成本，可变成本中骑手成本又占大部分
如上表数据，随着越来越多的订单由平台负责配送，骑手成本占总成本之比越来越高，再随着订单量的增加、配送效率的优化，骑手成本占总成本之比开始下降，当然因为人力成本会慢慢上升，每单骑手成本下降幅度有限，在无人配送技术成熟前，5-6元会是极限（假如骑手日均配送单是30，一单6元，月工资是5400，如果能将日单提升至40-50，则骑手成本才可能有进一步的下降空间）
（4）外卖补贴是良性补贴
良性补贴指的是补贴后能留下对长期发展有大用的事物的补贴，骑手总成本会随着订单量的增加而增加，单订单骑手成本会随着订单量的增加而减少：
当一个骑手一天能送二十单时，平台日订单量有一千万需要五十万骑手，平台日订单量提升至二千万则需要一百万骑手，但订单量由一千万提升到二千万会导致部分区域订单密度上升配合路线规划技术的提升可以让一个骑手一天能送二十五单（2018年1-4月，单骑手日均配送26单，订单密度大的区域熟手这个数值可以提升到30以上），则实际不需要一百万骑手。
上面讲，点外卖，多数用户能接受的溢价空间是有限的，一个新用户使用美团外卖，点杯20元的奶茶，平台如果收7元的配送费，再收商家15%（3元）的佣金，总共10元，大部分给骑手，剩下的有可能盈利，但这个用户多半会被吓走，配送费的存在会抑制用户需求，得补贴
靠补贴促进用户需求让总订单量增加，总订单量增加后的规模效应让每单成本下降，从而保证总补贴金额不会随着订单量的增加恶性增加，而是在可承受范围内：
2018年上半年餐饮外卖收入同比增长91%，同期交易用户激励同比增长46%；2018年5-6月，餐饮外卖收入同比增长70%，同期交易用户激励同比增长30%
外卖阶段性的补贴是必需且必要的，补贴拉高订单量与订单密度从而降低成本，最终发挥规模效应走向盈利。
餐饮外卖业务补贴的特殊性质，配合其需要线下运营以及未来良性发展的研发投入，导致其很难成为低三费率的业务，而是中三费率的业务，如果是强竞争态势下或竞争态势下的明显落后者（规模效应、运营效率严重不足）甚至是高三费的业务：
（5）外卖业务的合理终局净利润率是微利模型或低利模型
结合1、2、3、4，当餐饮外卖客单价提升到50元左右、货币化率在15%-20%，则每单平台有7.5-10元收入，5.5-6.5元的成本（绝大部分是配送成本），60%-70%的毛利率，30%-40%的三费率、2.5-4元的三费，假如盈利后25%的有效税率，则每单亏损2.5-盈利1.875元（目前美团平均每单补贴2元左右，饿了么据说得多1元）
对于互联网行业来讲，超级流量入口业务的最佳竞争策略是实物（服务）微净利润率或低净利润率、虚拟免费：
生活服务行业有五大超级流量入口，支付、交通票务、出行、外卖、新零售，流量规模而言支付＞交通票务＞出行＞外卖＞新零售，流量价值而言新零售＞外卖＞出行＞交通票务＞支付（出行可以和交通票务合并为广义的出行）
所以餐饮外卖业务不会中高净利润率，一旦中高净利润率会给竞争对手机会，更何况美团的餐饮外卖业务的竞争对手是阿里。
合理的终局净利润率是微利模型0-3%或低利模型3%-10%，具体是微利模型还是低利模型取决于运营效率与竞争对手，如果运营效率能支持相同的业务你做可以有5%的净利润率，竞争对手则是亏损5%，则是低利模型，做不到则为微利模型——如果能赚钱，每单赚0.3-1元是较为理想的模型
理想状况下，2020年美团餐饮外卖日单3500万，每单盈利0.3-1元，则一年盈利38-128亿，这个量级的利润需要较高的pe才能支撑千亿美元的价值。
但是对超级流量入口本身就不是以自身的盈利去衡量其价值的，不能根据淘宝的盈利能力远远小于天猫得出淘宝价值远小于天猫，也不能根据微信、QQ的IM本身不赚钱得出微信、QQ的IM业务没有多少价值。
只要美团掌握餐饮外卖这个超级流量入口，从商家端来讲它可以通过给商家提供更多的服务如支付、小贷、供应链管理、SaaS软件等来变现，从用户端来讲它可以通过把这个流量导向高毛利业务如到店、酒店、旅游等来变现
正是因为可以通过其余业务变现，餐饮外卖业务本身微利或低利足以，如处于竞争态势下，微亏（-3%-0%）或低亏（-10%--3%）也可接受。
注：
1、美团在讲无人配送的故事，外卖业务的超级流量入口定位决定日后就算无人配送技术成熟能把配送成本大幅度降低也难有中高净利润率，除非只有美团有无人配送技术，这明显不太可能，一旦双方都有会导致双方降价从而让净利润率提不上去；
2、与互联网有关的超级流量入口业务，能有中高净利润率，安杰利娜朱莉我目光所见，只有苹果的硬件业务，苹果一般也不算纯正的互联网公司；
3、中净利润率指的是30%＞净利润率＞10%，高净利润率指的是＞30%；
（6）饿了么还有最后的机会
中国餐饮外卖竞争态势，数据来自于美团招股书
2015-2016年，美团外卖市场份额提升15%，2016-2017年，美团外卖市场份额提升9.3%，期间饿了么市场份额变化不大，美团外卖主要吃百度外卖与其他的市场份额；另据王兴9月份透露，美团外卖最近三个月市场份额环比上升2%。
目前美团外卖与饿了么的市场份额比大致是3：2，在餐饮外卖的战争模型中饿了么处于攻势、美团外卖处于防势，美团外卖更有优势，但我认为饿了么还有机会，原因有三：
1、电商领域综合性平台比垂直性平台在全局资源与效率上更有优势
原因在上文的美团的核心竞争力有说，后文会进一步论述，这里不再解释
对于美团而言，阿里是更为综合的平台，阿里在餐饮外卖领域可以承担更高的成本与更多的亏损，只要能达成战略目的，每年给本地生活服务公司投入百亿级别阿里都可以承受，更何况这里的投入阿里可以通过其余业务补回来
2、饿了么与美团外卖在外卖领域的资源与效率差距可以追赶
资源方面如资金，美团上市有融资，阿里的本地生活服务电商融资也不会难，规模也不会差，据说可能会超过美团IPO金额；效率方面如执行效率，美团的地推铁军固然强悍，但本身传承自阿里，尽管在行业经验方面阿里属于追赶者，但由于在15年有重启口碑，也早有入股饿了么学习，差距不会大。
目前美团外卖比饿了么成本低的原因有二：其一为配送成本低，其二为运营效率高。后者在阿里接管饿了么之后可以慢慢解决，前者更复杂些：
外卖订单密度上升导致配送成本下降只在同区域成立，一个城市的订单增加不会让另一个城市的订单密度增加。在一二线城市，饿了么+百度外卖与美团外卖并无太大的差距，差距主要在二线以下城市（2018年上半年，美团业务覆盖中国超过2800个城市，此时饿了么在部分城市甚至没有进入）。
这意味着尽管饿了么总订单远不如美团，仅以二者都开的城市而言，订单量与订单密度差距会更小些
阿里收购饿了么，肯定会把本地生活服务电商业务覆盖全中国的城市；在非餐饮外卖配送上面，饿了么背靠阿里，会有更大的优势，如果能把骑手的非餐饮高峰期运力也利用起来，骑手日配送单到30-40就有希望（蜂鸟配送会独立运营，饿了么只是其一个大客户；蜂鸟配送会和阿里新零售配送、菜鸟物流打通，组成一张超级物流网）——饿了么有更多的增长来源。
美团外卖今年与明年上半年会遇到三个增长挑战：
其一，没有多少新城市提供动力；
其二，饿了么下沉进入更多城市竞争，在创造增量的同时抢夺存量；
其三，宏观经济；
好的方面是美团也可以拓展非餐饮配送，如美团闪购，当然这里没这么简单，后文会谈
对于饿了么来说，进入更多城市竞争，好的地方是用户的外卖习惯已经养成，坏的方面是之前用户养成的点美团外卖的习惯——不需要付出多少获新客成本，但需要付出迁移成本
迁移成本与获新客成本的大小，主要取决于网络效应、差异化服务与渠道成本：网络效应强的，用户就是想离开也未必能离开；有差异化服务并且服务质量好的，用户可以随时离开但未必想离开；想让用户点你外卖，用户得容易接触到你，让一个用户接触的成本都要好几百的话，肯定没法打
外卖是网络效应较弱的，美团的综合平台加强了这种网络效应，但远没有到想离开也未必能离开的地步
饿了么自身的渠道成本相当高，但身处阿里，有支付宝与手机淘宝等加持，问题不会特别大：美团透露有11%的订单来自于腾讯流量；饿了么透露有25%的流量来自阿里，还在高速增长中；本地生活服务五大超级流量入口，支付、交通票务、出行、新零售方面阿里都更有优势。可见饿了么在阿里生态加持下渠道成本不会承受不了
服务能力的比拼会是关键，主要在二个方面，自身与生态。自身，阿里有极强的服务基因，阿里团队接管后，相信饿了么团队的服务意识与服务能力都会提升；生态，阿里生态能给饿了么在用户与商家二方面都带来极大的加持，用户方面如阿里打通超级会员，饿了么的超级会员在8月8号到9月17号增长四分之一，商家方面如过去10个月，饿了么联合蚂蚁金服向商户投放的应收贷款总额达到150亿元，超美团10倍
结合1与2，饿了么自身的服务能力与运营效率的提高、订单量与订单密度的增加可以降低每单成本，阿里生态的加持既可以让饿了么的长期竞争成本不至于高到不可承受，也可以让饿了么能承受得起更大的成本（假设美团外卖每单亏损2元，单独的饿了么每单亏损5元，在阿里团队接管后通过提高其自身的服务能力与运营效率可以把每单亏损降低到4元，阿里生态加持后每单亏损再降低到3元，而在阿里生态加持后，每单3元的亏损变得可以承受，3元之后进一步降低靠订单量与订单密度的增加）
3、阿里在长期投入打持久战上的信念不会比美团差
这点这里不论述。
综上，饿了么还有最后的机会，如果这一波用户下沉、融资补贴开战取不了什么效果，则之后也很难再有机会。怎么评价有没有取得效果？
第一阶段的效果是美团外卖的市场份额不再增长，而是与饿了么达成处于一个3：2的平衡，美团外卖会一直处于竞争压力下达不成相对垄断状态；第二阶段的效果是饿了么的市场份额开始上升，给美团外卖更大的竞争压力；第三阶段是饿了么的市场份额超过美团外卖，掌握主动权；第四阶段是饿了么的市场份额超过60%，达成相对垄断状态
不需要进入第三阶段甚至第四阶段，能达成第一阶段就是成功，进入第二阶段则极为成功；
一旦成功，总订单量的增加、订单密度的提升会拉近二者的配送成本，从而可持续的拖住美团。
实际来看如下表：
阿里在4月份全资收购饿了么，随后开始新一轮的进攻，在上表中可以看到美团餐饮外卖业务各项数据增速5-6月相比1-4月下降明显；
再来回答上面五个问题：
1、不垄断能不能盈利？
基本上不可能，但规模效应、运营效率的提升可让亏损率更低，总亏损额处于一个可控范围
2、垄断后能不能盈利？
在订单量与订单密度到临界点可以，但只能微利或低利
3、增长与盈利能不能兼顾
垄断态势下可以，竞争态势下不能；盈利会损失一些增长
4、要增长还是要盈利
增长是盈利的基础，增长优先盈利第二，盈利得靠规模效应、运营效率的提高，不能靠货币化率的提高
5、美团能不能垄断？
竞争对手是阿里，有机会也有压力
注：
1、美团在招股书中强调的生活服务电商三大核心竞争力，阿里都有潜力做得比美团更好，但有潜力并不代表真能做成，这既要看自身也要看竞争对手，美团在生活服务电商多年的耕耘已经把部分区域的部分商家深度绑定，后来者较难渗透，对餐饮外卖战局进入第三甚至第四阶段目前不抱多少希望。
2、经过打车、外卖、电影票、支付等行业的激励补贴竞争后，政府层面开始加强监管，如对补贴开始有限制，比如说不能低于成本价补贴，部分行业如网约车更是每个城市都要持牌经营，这对于相关行业领先者是好事：补贴而言不同公司做同一业务成本是不一样，后进者的成本价后发者有可能可以微利甚至低利，那后进者基本上就没机会；网约车而言每个城市持牌经营除了让战争模型的安全区变得更长，更是添加了护城河式竞争壁垒。
3、以目前这里看，个人认为：餐饮战场进入第一阶段的概率在七成左右，100010网上营业厅进入第二阶段的概率在五成左右，进入第三阶段的概率在三成左右，进入第四阶段的概率在一成左右。
美团四大关键战场之酒旅
酒旅有多种细分方法：
1、行业属性看，酒旅包括住宿与旅游，再细分住宿包括酒店、民宿、旅社等，旅游包括票务（交通票务+景点票务）、住宿等；
2、消费地点看，本地、国内、出境等；
3、消费者性质分，低中高端、商旅等；
美团财报中到店、酒店与旅游是第二分部，有披露较为详细的数据，分部中也有披露酒店、到店与旅游的单独数据，但没有酒店+旅游的数据。酒旅之外的到店处于一个萎缩状态，第二分部增长靠酒店与旅游提供，所以酒旅是到店、酒店与旅游分部未来价值的核心。此部分主要讨论酒旅，但涉及到财务数据部分会把到店数据放进来，到店、酒店与旅游三者对如今的美团有相同的意义，是核心变现业务（另外一个变现业务是新业务与其他业务里面去除出行与新零售业务剩下的toB与toC业务，目前量级还小，非核心）
相关数据：
1、2017年国内游客50亿人次，增长12.8%；国内旅游收入45661亿元，增长15.9%；
2、2017年国内居民出境14273万人次，增长5.6%；国际旅游收入1234亿美元，增长2.9%；
3、2016年国内住宿业营业额3811亿元，同比增长4.47%；
4、2017年全国电影总票房为559.11亿元，增长13.45%；观影人次16.2亿，增长18.08%；
5、国庆节长假七天，国内接待游客7.26亿人次，同比增长9.43%；实现国内旅游收入5990.8亿元，同比增长9.04%；
年人均不到4次旅游，毫无疑问酒旅不是高频业务，在总次数上是观影人次的数倍，但考虑到电影票线上渗透率相当高（80%以上），猫眼又是在线电影票的老大。在美团这里，目前日均出票过百万的猫眼都比酒旅要高频。
五六万亿级别的市场规模，说明其是一个大行业，虽比食品市场（餐饮+非餐饮）小，但比单纯的餐饮市场更大，而且以年化10%左右的增速在增长，虽然今年国庆首次增速跌破10%，但2018-2020三年年化增长在8%-10%之间有希望。
借用携程高管在电话会议上的回答“公司对业务增长的预测来自于几个方面的认识，一是国内GDP的增长，也就是6%左右，二是国内旅游行业的增长速度，这个速度一般是GDP增速的两倍，也就是10%左右”
在线酒旅行业同样有潜力成为千亿美元级别的互联网主赛道，目前的龙头公司携程市值二百亿美元左右有自身的问题（后文会谈）；
对于美团来讲，酒旅业务的未来价值需要回答三个问题：
1、美团能不能打掉携程达成垄断；
2、如果不能，美团酒旅业务的未来价值多大；
3、如果能，美团酒旅业务的未来价值多大；
在回答上面三个问题之前，先谈三点：
（1）生活服务电商综合性平台相比垂直性平台的优势在于交叉销售
交叉销售在美团招股书中出现多次，交叉销售需要满足条件才能成功（新老业务的协同效应是关键之一，后文会谈），但一旦成功（交叉销售的业务都能到一定的规模）可以达成二个效果：
1、增加可承受成本
不同的行业、不同企业，可承受的成本是不一样的，能承受的成本取决于该企业的能从用户生命周期内能赚到多少（不一定从用户身上赚），用户使用平台的服务越多理论上平台能获得的回报越高。
成本低是优势，但不能简单地认为成本低的就一定更好更有竞争力。
以获客成本而言，假如A企业其获客成本是150元每人，B企业获客成本是100元每人，A企业因为提供的服务更多、价值更高、变现效率更好，在用户流失前能赚到400元，而B企业只能赚到200元，长期竞争下去，A企业肯定可以赢B企业：A企业拿出其赚到的400元里面的200元以上去补贴用户，B企业相对A企业在用户面前的竞争力就会大为下降——A企业有更高的可承受成本。
2、降低成本
成本除可分为固定成本+可变成本，还可分为获客成本+服务成本+留存成本
交叉销售在一开始会增加服务成本，成功后可以降低服务成本（规模效应），也可以降低获客成本（摊销）和留存成本（粘性提高）。
美团在招股书提到‘在2017年，超过80%的酒店预订新增交易用户及约74%的其他生活服务新增交易用户是从餐饮外卖及到店餐饮这两个核心品类交易用户转化而来。丰富的服务品类有助于我们降低获客成本、增强用户粘性、提升用户生命周期价值。
一增一减，会让综合性平台与垂直性平台竞争时有巨大的优势，甚至可以说是降维打击，这点在美团与携程的财报中可谓体现的淋漓尽致：
携程财报数据
携程高管电话会议上提到：
1、2015年，七八年前在没有竞争对手时，净利润率可以高达40-50%，高净利润率会导致竞争对手进入，从而降低净利润率，所以过高的净利润是不可持续的，长期来说稳定且可持续的净利润率是25-30%；
2、2016年，利润率的增长还是跟公司的运营效率提高有关，预计未来的营业利润率会维持在20%-30%之间；
3、2017、2018年维持2016年的判断；
注意：
1、高管谈到的净利润率、营业利润率等指的是调整后的，不计一次性收入是对的，但当股权激励成为常态后，不计股权激励需要打问号，如巴老所说‘股权激励如果不是成本或费用，那是什么？’
2、携程高管认为携程在酒旅行业长期稳定且可持续的不计股权激励的营业利润率是20%-30%之间。
3、实际携程在2014-2016年，面临去哪儿、艺龙等竞争时，营业利润率是我在前面强调的低亏、微亏、低利、微利等模型，后来是10%左右（计股权激励）。
再来看美团财报数据：
美团到店、酒旅业务毛利率高达90%左右（单独的酒店也有85%左右），不去补贴，综合三费率是已经降到42%，到店、酒旅业务的具体三费不清楚，但是补贴主要是给外卖用户的，到店、酒旅业务的三费率基本会在35%以下，甚至会更低，我们以35%计算，则美团该业务的营业利润率高达55%左右，以25%的有效税率计算，税后净利润率会有40%左右（终局数值）。
这块业务携程是领先者，美团是后发者，处于竞争态势中的攻势，但美团很可能达成了携程早前低竞争下的财务数据，比携程高管认为携程长期能达到的可持续财务数据更漂亮，更何况美团的财务数据是计入股权激励的——这就是综合性平台在交叉销售成功后相比垂直性平台的巨大优势
（2）酒旅与餐饮、到店的协同性很高
美团以到店起家，做外卖能成为第一，做酒旅虽然还没有成为第一，但数据亮眼，成为第一可能只是时间问题，为什么？
借用王兴的模型，做事情，关键有三点，能力、资源、时机。任何一家公司，在扩展新业务时，能不能取得成功，能取得多大的成功，有三大核心因素：
1、公司自身
2、新业务与原有业务的协同效应
3、竞争对手
1而言，核心竞争力部分有谈，美团是国内互联网为数不多的极优质公司。
2而言，业务协同性指的是老业务能给新业务带来多少帮助，新业务能利用多少老业务的资源，从而大为降低企业做新业务的成本与难度，提高竞争力。
协同性强弱主要取决资源重复利用的难度，难度越低，则协同性越强。资源重复利用的难度，可以从三个方面去考虑：公司自身、商家、用户。
生活服务行业的各大行业，需要的核心能力与核心竞争力有很大的共同点，差异点主要在三处：即时性的本地需求与非即时性的非本地需求（国内、出境等）；同为固定地点中到店需求与到家需求；固定地点的需求、非固定地点的需求；
注：不同的细分行业行业经验、行业资源有差别，但这与核心能力与核心竞争力不是一回事，前者在学习、执行能力强的团队面前构不成竞争壁垒
3而言，如果该行业已经有公司把该行业的大部分用户（理论用户）的大部分需求给满足得挺好，此时用户的迁移成本会变得极高，就算新公司能力很强、业务协同性也强，新公司也难有机会；如果原有公司没有把大部分用户服务好或犯大错，则新公司更有机会找到破局点切进去取得成功，甚至颠覆原有的老公司取得大成功
到店到到家：
公司来讲，外卖业务和到店业务的核心能力与核心竞争力最大的差别在于外卖要配送，美团组建配送体系时，同期竞争对手也没有强的配送体系，大家都是从零开始；商家来讲，美团服务的是同一批；用户来讲，美团解决的是同一批用户的同一需求，即时性的吃的需求；
正是因为到店到到家，资源重复利用率极高，美团做外卖不是从零开始，一开始起点就比饿了么高，尽管后者先做：美团、点评合并前，饿了么相对二者只是小弟，合并后更不用说；
到店、到家再到酒旅：
公司来讲，酒旅是固定地点的服务类需求，本质是到店业务中复杂一点的一类，需要的核心能力与核心竞争力与到店是一样的；商家来讲，美团的地推人员可以去推餐馆、电影院，为什么不能推酒店、公寓、景点呢？；用户来讲，我平时在美团上买电影票，为什么不能看完电影后再去订个房（如果有需求的话）。
酒旅可以分为即时性的本地需求、非即时性的非本地需求，用户的即时性的本地酒旅需求原先并没有公司满足好，恰好又在美团的火力射程内，破局点就找到了。当用户的即时性本地酒旅需求在美团上满足后，他不会强制要求自己的非即时性的国内酒旅需求要在别的地方满足。从商家层面来讲，其酒店上美团平台后，不会强制规定只接附近的用户，本地酒旅组合在一起就变成国内酒旅——即时性的会本地酒旅需求向非即时性的国内酒旅需求过渡难度极小。
携程、艺龙、同程历史比饿了么要久，但酒旅市场并没有被充分发掘，如携程，其认为低端市场是鸡肋，重视程度不够：
低端旅游市场的竞争越来越激烈，包括去哪儿在内的一些主打低端旅游市场服务的公司通过烧钱和提供低于成本价的服务来占领市场，这些公司的投资回报率基本为零，甚至是负数。基于公司的实力，携程也可以这样做，但是公司在积极应对这种竞争的同时，想用更为理智的方法去竞争，来保持低端市场的市场份额。
低端市场的用户可能没有很高的品牌忠诚度，如果公司提供低于市场价的产品，用户可能会购买，但是以后每次选择产品的时候，他们还是会和其他公司的价格进行比较，因此这些用户能够为公司创造的价值非常低。花费投资者的钱来购买库存，并以低于市场价的价格将产品卖出的方式来提高营收，这种商业模式盈利能力低并且不可持续。
既有增量用户、又有增量需求，后来者自然会有机会。
酒旅本质是到店，综合性的到店、酒旅、到家平台才是这个领域最佳的商业模式，又因为酒旅不是超级流量入口，以酒旅业务为核心的平台公司没有长期存活的价值，有也长不大（商业模式不够好）。
注：
1、携程甚至飞猪，如果为了低端、本地市场专门组建一支覆盖到县镇级别的团队，成本极高，也没有足够的用户规模去消化这个成本，所以不一定是它们没有注意到这个市场，而是商业模式局限，鞭长莫及；
2、低端不一定只有本地、本地也不一定就是低端；
（3）携程的核心竞争力、竞争策略对美团效果较小
携程在酒旅的核心竞争力：
携程需要保持警惕，对技术平台的改进令公司比竞争对手效率更高。另外，公司提供一站式的服务模式，用户在平台预订机票之后，还可以得到目的地住宿和景点旅游的信息。如果飞机延误，公司会将随后的行程更改。这也是公司的竞争优势。第三，技术革新也可以提高利润率，从公司内部而言，技术革新令运营更为自动和有效率，省下来的成本不仅可以提高利润率，也让公司具备竞争的实力
携程的竞争策略：
利用中高端酒店预订业务产生的利润去补贴中低端酒店预订业务，从而让携程可以向客户提供最具竞争力的产品价格，尤其是在中低端酒店预订市场，彻底打消任何潜在竞争对手进入这个市场领域的念头
注：以上来自携程高管回答
携程的核心竞争力对中小公司有意义，对美团意义不大，相反美团打携程，符合它说的优势：
如美团提供一站式的服务模式，用户在平台预订机票、住宿和景点旅游之后，还可以得到附近吃喝玩乐的信息
当然并非说携程就一定会被美团打掉，携程有很多好牌：
1、自身用户群体较大，低中高端、线上线下、国内出境齐全且有一定规模；
2、在中高端酒旅有优势，有盈利能力；
3、在商旅有优势；
4、去哪儿是平台模式，携程是自营模式，自营模式做得好的情况下对服务有保证；
5、在出境游有优势，出境游与国内游虽都属于非即时性的非本地需求，但国外不是美团的地盘，协同性弱一些，美团想跨越这一步会更难；
上面这些，在美团这种顶级团队面前，给资源给时间都可以打掉，如果携程也是顶级团队，就考虑谁的模式更好（美团更好）、谁的资源更多（暂时携程更多）。
以它的牌面，做好自身的服务是有希望不被打掉的，之所以只是说有希望是因为酒旅战场的终局很大程度取决于餐饮战场：如果阿里不能在餐饮业务拖住美团的大部分精力与资金，反而让美团的餐饮外卖业务变成利润中心（微利即可），餐饮外卖+到店酒旅的盈利能力会远高于携程的盈利能力，用这个钱把战火烧向中高端酒旅（携程的造血业务），不出三年，美团就可以把携程打残，如果携程为了财务数据好看没做好服务，过段时间就有类似于去年下半年的公关事件发生，这个时间会加速。
用携程的竞争策略解释就是：利用餐饮外卖和到店、低端酒旅业务产生的利润去补贴中高端酒旅业务，从而让美团可以向客户提供最具竞争力的产品价格和服务，尤其是在中高端酒旅预订市场，彻底打惨携程。
再来回答上面三个问题：
1、美团能不能打掉携程达成垄断
有可能，很大程度取决于餐饮战场的情况，再就是携程得保证自身的服务意识和能力
2、如果不能，美团酒旅业务的未来价值多大
2017年108.5亿收入，2018年-2020年三年年化增长35%左右，2020年收入267亿，2020年的净利润率按40%计算，则净利润为107亿，2021-2023年预期增长25%，给25倍pe，则价值2675亿人民币，假如那时汇率是7左右，则382亿美元，即三四百亿美元，之后还会有些增长空间，但上五百亿美元较难。
3、如果能，美团酒旅业务的未来价值多大
如果能，美团该业务2018年-2020年三年年化增长至少可以提高5%到40%左右，2021-2023三年年化增长预期可以至少提高5%到30%，则2020年，该业务的价值3573亿人民币，即五百亿美元左右，之上还会有增长空间，七八百亿美元左右正常，千亿美元左右也有些希望。
注：
1、行业数据来自统计局、广电总局等官方渠道；
2、打掉有二个阶段，打掉增长、打掉存量，先抢增量、再抢存量，携程的增长不及行业增速就算被打残（今年上半年有公关事件影响，不代表长期也会这样）；
3、变现业务的数据不代表整体数据，如果餐饮外卖仍然是成本中心，出不了利润，则需要打折扣；
美团四大关键战场之出行
商品的流动由物流负责，人的流动由出行负责；
出行是个超级高频业务，2016年苹果10亿美元投资滴滴时，柳青曾谈到：中国的日均出行量约11亿次，而滴滴出行每日订单量仅为其中的1%，因此市场潜力还很巨大。
广义的出行分为交通票务、出行二类；交通票务多为固定地点、出行多为非固定地点；短途出行多是即时性的，中长途出行多是非即时性的
交通票务是大且高频的业务，但有三大问题：
1、上游集中且基本是国企，平台溢价能力弱；
2、自身业务属性是公共服务，赚不了多少钱，平台想赚更难；
3、对于消费者来讲，交通票务和流量费、电话费类似，是超级标品，同样的票在哪个平台买除了价钱几乎没有任何差别，排除信息不对称（如杀熟）的情况多数是那便宜去那，价格差不多就那方便去那；
三大问题导致不会有一个互联网公司以交通票务为核心业务然后赚到很多钱价值很高，交通票务多是以其余业务的附加业务形式出现，如支付宝与微信支付都在力推乘车码、电子卡之类的往地铁、公交等渗透，二者做这些的目的是提高粘性，不是盈利。携程的住宿预订业务货币化率是10%-15%，机票业务货币化率是4%-5%，为了赚钱搞搭售弄出公关危机是反面例子—一个平台想靠卖交通票赚大钱是不对的。
生活服务行业超级流量入口支付、交通票务、出行、外卖、新零售中，官方渠道之外的交通票务，大部分会被支付吃掉，出行再吃掉大部分，外卖配合酒旅（到家配合到店）会吃掉剩下的大部分，剩下的才是各类垂直平台、零碎渠道，这部分讨论的核心是网约车+共享单车等狭义的出行。
国内市场而言，如果说餐饮、酒旅是价值千亿美元级别的业务，出行则是价值大千亿美元级别的业务。
美团出行业务的未来价值，需要回答下面四个问题：
1、还有没有机会？
2、怎么做机会更大？
3、最好的情况是什么？
4、最坏的情况是什么？
在回答上面四个问题之前，先谈七点：
（1）出行是超级战争模型
生活服务行业都可以用战争模型来理解，如果是本地生活服务且是超级流量入口，则变成超级战争模型，网约车、共享单车都是如此。
共享单车是纯正的本地生活服务无疑，网约车方面滴滴有一部分是跨地业务，但根基是本地生活服务。出行的超级流量入口地位看数值就知道：滴滴目前日单规模是三千万左右，还在美团之上；摩拜、ofo、哈罗单车的日单峰值都突破过二千万。
本地生活服务网络效应较弱，电商想构建竞争壁垒，得做重：餐饮外卖，平台控配送；网约车，平台控司机；共享单车，平台控单车。
超级流量入口意味着竞争超级激烈，配合较重的模式，就变成超级战争模型，一年烧掉一百亿是正常的，美团、饿了么、滴滴这些年烧了多少钱大家都有个数，就是近二年的摩拜、ofo烧得钱也是以百亿计——重+规模效应+极致效率，竞争对手随时可以进，但进来就得脱皮流血，当能做到竞争对手脱皮流血，你还能无伤甚至补血时，战争机器也就成型。
（2）出行与目前美团的核心业务协同效应有限
不论到店（包括酒旅）还是到家，都是固定地点的服务类需求，而出行是非固定地点的服务类需求，业务是平台、用户、司机的三方模型。
只要是国内城市内的固定地点的即时性服务类需求，美团遍布2800以上城市的地推铁军都可能有用武之地，非固定特点完全不是一个概念：
1、公司方面，服务意识通用，行业经验得学习，美团做外卖积累的配送能力是基于三公里之内的送物能力，除了路线规划方面对网约车有一定的帮助，其余帮助不大；
2、用户方面，在美团上使用到店业务如需要出行再在上面打个车，好像说得过去；
3、司机方面，外卖小哥与网约车司机是二个不同的群体，美团几乎得从零开始；
出行与美团核心业务有一定的协同效应，但与到店与到家、到店餐饮外卖与酒旅的协同效应相比弱很多，特别是在商家（司机）方面，公司自身次之。
（3）滴滴与程维是很强的竞争对手
用户层面说得过去，如果公司愿意补贴司机承担更高的每单亏损，学习成长，机会是有的。
但前面谈到，如果该行业已经有公司把该行业的大部分用户（理论用户）的大部分需求给满足得挺好，此时用户的迁移成本会变得极高，就算新公司能力很强、业务协同性也强，新公司也难有机会；如果原有公司没有把大部分用户服务好或犯大错，则新公司更有机会找到破局点切进去取得成功，甚至颠覆原有的老公司取得大成功。
美团做外卖时，外卖市场还是个很小的市场，大部分用户的大部分需求都没有被满足；美团做酒旅时，低端用户、本地酒旅需求并没有被原有公司满足好；美团今年准备大力做网约车时，滴滴的日单规模已经是三千万左右，就网约车而言，尽管市场还有进一步提升的空间，但一个全新的够大还没被满足的市场难以找到。
美团与王兴固然好战且善战，滴滴与程维也是从血海中杀出来的，对战过国际巨头优步，经验丰富，自身是美团同等体量的公司，背后资本力量也极其强大。
滴滴不是大众点评、饿了么、携程级别的对手，美团之前没有击败过滴滴级别的竞争对手的经验（携程只比滴滴稍差些，但美团目前说不上击败它）
注：
1、滴滴最近有一系列问题，但很难说这些问题是滴滴的问题还是行业这个阶段本身的问题，换言之，换成美团在滴滴的位置，滴滴现在的问题美团就不会碰到吗？当然，滴滴有责任做得更好，它做不到更好别人自然会有机会
（4）无人驾驶普及前，网约车15%-20%的佣金率是合理的
美团做网约车，一开始的杀手锏也是补贴，司乘两端补贴，当滴滴对司机的抽成20%左右时，美团打车是8%；当用户感觉滴滴优惠越来越少越来越贵时，美团打车有大量优惠卷。
理论上在美团打车开的城市，用户与司机都应该用美团打车，但补贴模式行得通的前提是良性且承受得起的补贴，这种补贴明显超过美团的承受能力，是不可持续的，滴滴的佣金15%-20%有一定的合理性。
网约车的商业模式和餐饮外卖类似（补贴的原理也是一样的），前面讲餐饮外卖，如果是平台配送，则佣金15%-20%，如果是商家配送则8%。做网约车如控司机（平台承担司机成本），8%的佣金是不可持续的，8%佣金可持续的前提是用户端愿意付更多，但这条路行不通。
滴滴没有上市，详细的财务数据无法得知，程维前段时间在内部信中曾提到：
滴滴绝不是一家黑心企业，也绝不是一家赚钱高于一切的企业。6年来我们还没有实现过盈利。2018年上半年公司整体净亏损超过40亿人民币。我们出行业务对应GMV的平均Take Rate约为16%，绝大部分返还给了司机和乘客，公司整体对应GMV的毛利率只有1.6%。上半年，包括司机高峰期补贴、接单和服务奖励、乘客优惠等在内的总补贴返还金额超过117亿人民币。
在货币化率16%的情况下，毛利10%左右，上半年净亏损超过40亿人民币，这是在滴滴的规模和效率下达成的数据，美团作为一个初入者，当协同效应不足时，即时是同样的货币化率，成本也会更高，8%的货币化率就只能巨亏：
以上数据只是在小范围内开战的。
设想下，如果现在平台负责配送的美团外卖只收商家8%的佣金，日单二千万每天得补贴超过1亿，肯定不可持续。当美团外卖甚至想把商家扣点提到20%-25%时，凭什么认为滴滴的20%就不合理，自己凭借8%的扣点会有机会呢？
当协同效应不够，且没有找到合适的破局点，去强攻一个符合超级战争模型且里面有强竞争对手的业务，成本会变得相当大，大到难以承受；
注：
1、美团打车后来的扣点提高到15%左右；
2、最新的半年报中，美团强调会重新评估网约车与原有业务的协同效应，暂停扩张；
3、网约车领域政府强监管，各城市持牌经营加强了后进者的门槛，提高了先发者的竞争壁垒，美团打车得搞好与政府的关系，共享单车因为收购摩拜，解决了这个问题；
（5）滴滴的缺陷
滴滴并非不败金身，程维曾提到，出行有三个篇章：
1、出行的线上化
2、交通工具共享化
3、无人驾驶
中长期的无人驾驶会对滴滴造成降维打击不谈，上面提到的自身服务能力与服务意识还有待提高不谈，滴滴还留下了二个漏洞：
1、没有拿下共享单车
2、没有造血业务
早期投资人对共享单车的商业模式想得很好，但共享单车之所以走到今天这个地步，核心就是它是本地生活服务的流量入口业务，竞争激烈得做重，但目前的玩家又没有形成竞争壁垒。这个业务自身有没有竞争壁垒也是存疑的，正如做到店的美团做酒旅是顺势而为一样，做网约车的滴滴做共享单车也是顺势而为——目前还没有拿下共享单车有可能会成为滴滴这些年犯的最大错误。
1与2组合，给了美团机会（其余人暂时没有机会，阿里不一定要与滴滴为敌）：
共享单车虽是流量入口业务，但其流水低，在免佣金模式推广后，注定产生不了多少现金流（能做到为正已经很了不起），没有一定量级的现金流业务就不可能真正挑战滴滴（摩拜、ofo、哈罗自身都不可能），但如果有其余业务配合呢？
假如阿里在本地生活服务领域狙不住美团，美团的餐饮外卖不再是成本中心，美团随后再拿下酒旅市场与共享单车市场，此时的美团业务与网约车业务的协同效应会更高：人的流动不一定是为了旅游，旅游一定会有人的流动；共享单车核心就是三公里内的出行。更高的协同效应+稳定且较强大的造血业务，美团再攻向网约车市场对阵没有造血业务的滴滴无疑胜算大很多，如果此时能更到腾讯的全力支持（完全有可能的事情），更是如虎添翼。
（6）共享单车是恶性补贴
共享单车的流量入口定位让其商业模式没有投资人想象的那么好，交战的多方过度投放再开启补贴大战则将其拖向深渊；
前面讲过良性补贴，其一般能做到下面二点：
1、可以降低成本，让总补贴金额不至于随着补贴后的订单量增长而恶性增长
2、可以留下用户，导向其余业务变现
共享单车呢？参考美团给的摩拜的数据，可以将单车的成本分为折旧成本+运营成本，折旧成本会是大头：单车的生产成本与使用期限决定折旧成本，随着技术的进步以及规模效应，单车投放量的增加可以降低折旧成本；运营成本会随着单车投放量的增加而增加，通过运营效率的优化也可以适当降低一些。单车没有商家也就没有佣金，收入是用户付费+导流广告：用户付费如果单辆车单日骑行2-3次，单次0.5-1元，行得通；导流广告的规模与流量大小正相关
折旧成本的降低在技术较成熟、规模到一定量级后会有极限；过度投放的结果是粗放运营，粗放运营导致单车损耗率极高，从而导致折旧成本上升——难降低成本。
过度投放在增加总成本的同时会对单辆车单日骑行造成负反馈，导致单辆车的用户收入减少；补贴大战后再让收入进一步减少；单车即时且即地的工具属性，导致品牌感弱，从而导致补贴后留下的用户极少，也就难以通过其余业务变现——难留下用户。
单车的过度投放与补贴是恶性的，事后除一地鸡毛留下不多，纯粹讲给接盘的投资人听
注：
1、哈罗单车官方透露的数据是一天运营0.3元，折旧0.6元，美团收购摩拜后准备将折旧成本在一年内摊销完（并非新车，资产质量有问题），所以会多些；
2、即时性是我现在想做什么就选择相关的品牌，即时且即地是我现在想做什么身边有什么就用什么做；
3、15年美团与大众点评烧掉上百亿，留下一支百战之师与二个本地生活领域的龙头应用，现在这个时间点，再花二百亿也未必能烧出来一个大众点评级别的应用，前面提到的餐饮战场，如果大众点评是阿里的，阿里在餐饮战场进入各阶段的概率至少可以增二成；
4、阿里今年入股小红书，小红书有可能对大众点评造成一定的打击，算是意外之喜；
5、共享单车自身无法赚大钱，但不代表无法赚钱，更不代表其价值有限；
（7）共享单车面临阿里的强力狙击
美团做共享单车比做网约车的形势要好很多：
1、共享单车也是政府强监管领域，在有些城市有市场准入机制，哈罗单车因为早前时机错过，目前苦求入一线城市而不得（以后还会有机会，但要时间），美团收购摩拜解决了这个问题；
2、共享单车市场并没有一个已经达成强力垄断状态的玩家存在，用户对共享单车的品牌认同感极弱，迁移成本极小；
3、共享单车的战争模型比网约车要好些；
4、共享单车运营以城镇为单位（比网约车更细），需要在开的城镇有固定的人员负责运营，美团之前的体系能派上些用处；
滴滴没有做好，美团本有极大的机会，但是这个市场有阿里存在：去年下半年开始共享单车战局的发展相信出乎很多人的意料，摩拜、ofo的结局并没有和之前的58同城与赶集、滴滴与快的、美团与大众点评等一样——14-16年，微信与腾讯支持谁，谁就会有更大的胜算，双方合并，奔向腾讯的怀抱
阿里入局共享单车时机较晚，本机会不大，但共享单车的特殊属性、摩拜与ofo的恶性竞争、戴威的不甘给了时间与机会：一边扶持小黄人让其可以不与摩拜合并；另一边重兵投哈罗单车，占领三四线城市。当哈罗单车发展起来后，小黄车的任务就完成得差不多，如果说其对阿里还有意义，可能就剩下部分城市的单车投放额
网约车受阻，共享单车收购摩拜得入场机会但对手换成阿里系，也好不到那里去。收购摩拜短期至少消耗百亿级别的现金（94亿现金+后续支出），这会极大加重本以多线作战的美团的财务压力，开启新一轮融资也就很有必要。
某种程度来讲，滴滴也得感谢阿里，如果美团很快拿下单车再进攻网约车，滴滴的压力会更大，现在战局未定既有机会也有时间：共享单车滴滴也想一家独大是不太可能，但作为网约车的补充完善自己的生态是还有可能的；给时间，网约车的规模效应、运营效率可以进一步增强，滴滴的服务意识与服务能力可以进一步提高，竞争壁垒会更强，如果期间有找到自己的变现业务，则底气更足
再来回答上面的四个问题：
1、还有没有机会？
有，但难度远在酒旅战争之上。
2、怎么做机会更大？
外卖稳固且亏损可控、到店酒旅变现能力增强为基础，网约车小范围运营学习，共享单车作为突破口；
3、最好的情况是什么？
外卖亏损不断变小，到店酒旅的造血在支援外卖业务后尚有较多的溢出去支持单车发展，单车发展到一定规模后在其发展好的城市开启网约车，而此时滴滴还没有找到造血业务，与滴滴打持久战
4、最坏的情况是什么？
出行严重拖累整体财务情况，导致餐饮战场输给阿里，酒旅也拿不下携程
注：
1、共享单车的中局显示出互联网二大巨头的进与退：腾讯系的微信退、阿里系的支付宝进；
2、个人认为，美团做出行略有仓促（猜测王兴在抓时机，越后面一般来说机会越小），这让阿里在本地生活服务战场的各阶段胜算增加一成左右；
3、出行的另一个做法是做轻，不控司机，与控司机的合作，给其导流，这种做法能赚些流量费但发展空间有限；
美团四大关键战场之新零售
阿里欲以新零售重构商业的三大关键要素：人、货、场。
新零售很大，包含商业的大部分，单国内市场就是价值万亿美元级别的市场，下文主要谈论与美团相关的部分，但以盒马为视角展开。
美团而言，新零售业务的未来价值需要回答三个问题；
1、新零售对美团意味着什么？
2、美团做新零售的难点是什么？
3、美团做新零售的切入点在那？
在回答上面三个问题之前，先谈五点：
（1）超级战争模型的致命弱点是新武器降维打击
本地生活领域，餐饮外卖、网约车都是超级战争模型，对于超级战争模型而言，领先者在规模、效率上有优势，后来者越晚入场机会越小，过了某个时间窗口甚至可以说基本没有机会。
前面提到，如没有现金流业务，会有弱点，但只要团队与业务表现足够好，现金流上的弱点可以通过资本市场解决。没有绝对无敌的团队与模式，本地生活业务的王者的最怕是什么？
是新武器（新的生产资料、生产力与生产关系）降维打击，导致之前的资源、效率失效，信念也会动摇，此时攻防关系意义不大
前面提到的到店业务被支付宝与微信的线下支付降维打击就是例子，尽管王兴日思夜想，仍阻止不了。滴滴与程维的天敌是谁？美团与王兴？美团做网约车做得好可以切掉一部分市场份额，但只要滴滴自己不作死，美团很难对其造成根本性威胁，程维最担心的是谷歌的自动驾驶。外卖平台，则很可能会被新零售降维打击
注：商业发展与竞争策略，差异化服务是第一，低成本是等二（低成本可以低价格，但不等于低价格），高频是第三，三个都符合的新武器对原有业态基本上是大屠杀
（2）盒马横跨实物商品与服务，可以攻击到美团的根基餐饮
业态来讲，盒马类似超市+餐饮，超市意味着实物商品，餐饮意味着服务，盒马的餐饮属性攻击到了美团的根基餐饮
吃是本地生活最高频的需求，还在出行之上，只是吃有很多种，有生食有熟食，可以自己做，也可以别人做，去店里面吃别人做的是到店餐饮，点外卖让送到家里吃是餐饮外卖
美团的到店+到家的覆盖的是别人做的熟食，别人做的熟食中到店是最大的一块，远在外卖之上，但到店被移动支付打击发展空间有限，外卖市场还处于较早期阶段且没有达到垄断状态，所以美团对吃这个最高频的需求其实覆盖极为有限
盒马以生鲜为核心，生鲜是food中最高频的，在盒马这里，有生食、也有熟食，可以到店吃、可以到家吃，还可以买半成品自己做
日后盒马开店一二千家，实现一二三线城市接近全覆盖时，理论上覆盖范围内很多人关于吃的需求很多可以通过盒马来解决，与美团各业务没有关系
（3）盒马会打掉配送费，让美团的配送体系竞争力下降
配送费会抑制用户需求，对于流量入口业务来讲，抑制用户需求的东西是不应该存在的。
但是配送成本又是个很高的刚性成本，那怎么办？
1、靠规模效应、运营效率的提高尽可能降低它；
2、抽商家补贴消费者；
3、在1、2的基础上还不行就得靠把流量入口的流量导向变现业务变现，再补贴回来；
4、在1、2、3的基础上还不行，就只能一直亏损、融资，继续做好1、2、3，等行的那天；
1要与不断上涨的各种成本抵抗，有极限；2在外卖平台越来越普及后也有极限；3是正道，但如果流量入口注定得亏损，甚至巨亏，整体盈利水平可能也有限。
有没有可能到家服务不需要收取配送费但亏损可控甚至盈利？如果盒马可以做到，无疑会极大地促进用户的需求，在用户层面的竞争力也会比美团要高
怎么做到？
更高的坪效、更高的客单价、更高的骑手日均单数；
实体零售和服务行业都有盈亏平衡点，超过盈亏平衡点的销售额的增量部分会有更高的毛利率，也就有可能覆盖掉配送成本，盒马单店坪效超过五万元，是传统零售业的3-4倍；
配送成本相同时，客单价越高，越可能覆盖配送成本，美团外卖的客单价44元，盒马线上客单价75元；
骑手日均单数越高，则每单配送成本越低，提高骑手日均单数的核心在于二点：提高单次订单数、利用好非高峰期运力。相比美团，阿里全生态配合能更好地做好这点；
（4）盒马的服务会更好
不收配送费本就是一种更好的服务，但盒马模式比美团模式服务更好的还有二点：
1、美团是平台模式，盒马是自营模式
平台模式，用户可选择的会更多，但平台不直接提供服务，对用户负的责任比自营模式要小很多。就扩张与利润的角度来讲，平台模式无疑会更好，自营模式更重、成本更高，扩张慢、终局净利润率也难有平台模式高。就服务来讲，如果二个团队实力差不多，自营模式会更有保证。
2、盒马有自有品牌
新零售是流量入口，阿里把盒马当成流量入口来做，它天然会追求海量用户，不会去追求单件商品的高毛利，而是会用比其它商家更低的价格、更好的服务【极致性价比】去吸引海量用户。如果盒马的自营只是给其它品牌卖货，因为品牌方要追求品牌溢价，是不可能有极致性价比的，自营品牌就不一样。
国外部分商超、便利店在电商诞生好多年后仍然发展很好，基本上是有自营品牌支持的，如阿尔迪、7-11、好市多等。
会有大量自有品牌，是盒马与传统自营电商如京东的核心差异之一，与小米倒是有点像，我把盒马看成生活服务领域的加强版小米。
（2）、（3）、（4）结合，盒马会成为美团最大敌人，趁盒马为代表的业态还在发展初期，学习之，保证自己在新零售中有一席之地也就很关键。
（5）美团做新零售的难度还在网约车之上
前面提到美团在各个生活服务需求领域的竞争力强弱关系：
4、即时性的固定地点的实物类需求（非餐饮外卖）；
5、即时性的非固定地点的服务类需求（网约车、单车等）；
6、非即时性的固定地点的实物类需求（实物电商）；
以上按竞争力由强到弱排序
非即时性的固定地点实物类需求是最难做好的，比跨越到非固定地点做网约车更难，为何？
实物电商有二大特点：
1、以sku为中心，sku多
2、终局净利润率模型是微利
美团模式成本极高，走得通的前提除规模足够大、效率足够高，商家因为服务类毛利高愿意承受更高的扣点、用户因为即时需求愿意给溢价都是关键
实物商品，就算零售商愿意在美团上开店，用户也愿意在美团上买，整个模式也走不通：
餐饮，对于商家，用户点外卖与到店相比多配送成本，其余成本是有所减少的，商超等零售商的传统购物模型是用户自己花时间去逛与挑选商品然后收银结账，超市整个体系为优化这个模型搭建，线上下单要有人去帮用户找齐商品，因为sku多、地方多，购物流程不是为这个设计的，成本会较高——实物零售商需要付出额外的人力成本；
服务行业的终局净利润模型是低利甚至中利，如果线上能带来订单特别是增量订单，商家可以承受更高的扣点，传统商超零售的终局净利润率是0-3%，线上平台如果每单扣点10%以上商家基本没法活，扣点少又覆盖不了配送成本——实物零售商的承受能力比服务更低；
对于用户来讲，实物商品多数是非即时性的——愿意给的溢价会更低
想让实物商品也享受即时体验甚至30分钟内送达，在（3）部分提到的三高之外，线上平台要为其专门设计更低成本的配送体系、零售商需要对门店甚至供应链做相关的改变来适应新体系——缺一不可，难度就很高；
实物商品基于sku的系统搭建与生活服务基于地理位置有较大的差异、实物电商领域早已有很强的竞争对手则让问题难上加难。对于美团，好的地方是：
1、配送体系有积累
2、用户资源有积累
3、团队学习能力强
4、新零售还处于早期，有时间
除小规模运营小象生鲜等新零售业态学习经验外，从即时性的固定地点的实物类需求（便利店等）突破是另外一条路（美团闪购），后者因为是即时性的，商家的毛利会更高、用户愿意给一定溢价；
再来回答上面三个问题：
1、新零售对美团意味着什么？
能降维打击到美团的新武器，美团必须重视
2、美团做新零售的难点是什么？
非即时性商品，覆盖配送成本会更难；自营+自有品牌模式，与平台完全不同
3、美团做新零售的切入点在那？
新零售处于初期，除学习盒马，可从即时性的固定地点的实物类需求切入
注：
1、新零售作为一个16年才提出的概念，并没有历史资料去查找，各人有各人的看法，上文只是我的看法
美团的估值
把美团的业务分为核心业务与非核心业务：核心业务指的是该业务价值占公司总价值的一成以上，非核心业务指的是该业务价值占总价值不到一成的业务；核心业务分为流量业务、变现业务。如下表：
非核心业务包括三个小的变现业务、三个大的流量入口业务。前者与餐饮、到店酒旅协同较强，能取得成功，只是大小的问题，但需要时间；后者极度烧钱，但实在做不好可以放弃或换方式做。非核心业务对目前的估值影响不大，暂时可忽略，所以美团估值的核心就是餐饮外卖、到店酒旅
流量业务与变现业务，不能根据变现业务的净利润＞流量业务的净利润，得出变现业务价值在流量业务之上，但可以综合估值：用整体的净利润或自由现金流估值。由于整体亏损、运营自由现金流也没有转正，就得用分部估值加总：对流量入口业务忽略亏损以终局净利润率算净利润再以PEG估值，变现业务以PEG估值，二者加起来再打折
餐饮外卖业务合理终局净利润率取5%，到店酒旅合理终局净利润率取40%；餐饮外卖2017年收入210亿，2018-2020年预期年化增长45%（货币化率到一定瓶颈，提升核心在于GMV，面临阿里的竞争），给45倍pe；到店酒旅2017年收入109亿，2018-2020年预期年化增长35%，给35倍pe；利润没有实现，打八折，则合理估值为：
（210*0.05*45+109*0.4*35）*0.8=1598.8≈1600亿人民币
当然，这是2018年初的估值，好公司的价值每时每刻都在增长，一年增长20%-30%是正常的，我倾向于目前的美团合理估值下限是2000亿人民币左右
另外，正如我们对没有实现的净利润需要打折扣，对未来确定性较大但没有体现在财务报表的利润有时也得提前购买，一件现在面额100的钞票，如果它大概率三年后涨到200，你用100多半是买不到的。尽管目前美团的潜力业务价值还小，但二三年的时间足够部分成长到一定规模，也不排除会有新的业务做起来，我认为美团是可以给一定的溢价的好公司，当然愿不愿意给、给多少，仍然取决于个人，特别是目前的行情。
注：
1、不直接用市销率，市销率的关键是终局净利润率与长期稳定增速，不讨论终局净利润率直接用有点耍流氓；
2、美团能不能发展起来到店、酒旅之外的变现业务对四大战场的战况发展很重要；
3、美团的实际承受能力在上面提到的净利润之上：有商家款项，另类现金流；有巨额现金，债务良好；有税收优惠，不需要25%；战略亏损，实际税更少；
4、流量入口业务不是盈利的大头，3%、5%还是7%影响不大；
5、美团在上面提到的四大战场的最终表现与会不会有额外的惊喜比算美团值多少钱更关键，表现好，贵也会变便宜，表现不好，便宜也会变贵；
6、个人倾向于溢价二三成，超过三成溢价购买则为高估的价格，2000-2600亿都较为合理，这是价格上，价值上的最佳买点是阿里成立本地生活服务公司后的一波攻击取得的效果较小，则美团日后很长一段时间都会是天高任鸟飞；
结尾
美团是携程的竞争对手，美团也是滴滴的竞争对手，但美团可以打携程与滴滴，后者却不能对美团做有效反击：网约车做外卖国外部分地方行得通，国内行不通，滴滴做得组建另外的配送体系，成本高不合算。美团的对手实际只有阿里一个；
阿里而言，重兵投入本地生活服务电商，与美团死磕，战略目的有三：
1、本地生活服务是价值极大的业务（包括自身、即时配送、金融三方面），也属于泛电商圈，在阿里的火力范围之内；
2、战争得在别人地盘打，以攻为守，餐饮外卖业务，阿里不做，没人会是美团的对手，一旦美团在餐饮外卖领域没有竞争对手，则餐饮外卖会由成本中心变为利润中心，配合另一个利润中心到店、酒店与旅游业务，就会有充足的自由现金流，则美团打携程拿下酒旅市场不会太难，彻底拿下酒旅之后会有更为充沛的自由现金流去打出行市场的滴滴，一旦出行市场也拿下自然会去攻物质层最后的堡垒实物电商的淘宝天猫；
3、阿里的本地生活服务公司真打不过美团也没关系，差距别太大，拖住给新零售发育的时间即可，一旦盒马开店遍布一二三线城市到1000-2000家规模，配合其对外输出的品牌与能力，新零售会把生活服务电商中最有价值的一块中产吃掉，严重压制美团的发展空间，这是真正的攻；
整个战略规划与淘宝天猫京东之战类似，京东以3C数码起家，先攻图书、再攻家电、最后攻服饰，阿里并没有让其打到服饰，而是联合家电的苏宁，给苏宁资源扶持，让其拖住京东导致其发展不出利润中心，则进攻服饰也力度有限，菜鸟也有了足够的发展时间，一旦菜鸟发展起来，京东的竞争力就会飞速下降。
站在腾讯的角度来讲，早前国内互联网有能力威胁到其的公司只有一个阿里（目前多个字节跳动），以攻为守，战争得在阿里的地盘打，自己暂时没能力正面打，就投资一批物质层虎狼之师给流量给资金去死磕阿里，当然这个过程对自身的支付金融业务发展也有帮助。
美团是腾讯的棋子，正如王兴在饭否所说‘好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。’王兴认为美团给时间有机会到二千亿美元甚至更高，他可以接受自己是棋子，但不会局限于棋子。
美团既有成王的野心，也有成王的潜力，对手是阿里，祝好运！
