4月19日，逃出康培房间由国家卫健委医政医管局指导、国家卫健委医院管理研究所与湖北省卫健委联合主办、武汉大学人民医院协办、汉川市人民医院承办的全国医院管理品质持续改进示范医院现场观摩（汉川）会在汉川市滨湖国际大酒店召开。来自全国21个省市区、130余家医院、近600位医院管理专家共聚一堂，交流医院管理经验，畅谈医院发展之路。
在两天一夜的观摩会中，汉川市人民医院卓有成效的科学管理、优质高效的医疗服务、昂扬向上的精神面貌，给与会者留下了深刻印象。而党委大大贺朝雄所作题为《党徽，在持续改进大道上闪耀》的主题演讲，介绍了医院党委工作由“幕后”到“台前”，由“务虚”到“务实”，党政携手共同推进医院质量与安全管理的情况，使与会者产生了浓厚兴趣。与会人士认为，汉川市人民医院的工作为公立医院实行党委领导下的院长负责制提供了一份有效样本。
探寻质量管理之路
始建于1950年的汉川市人民医院，经过多年发展壮大，已逐步成为一所集医疗、教学、科研、预防保健、120急救中心于一体的三级乙等综合医院。然而，在12年前，医院综合实力在本地区同级同类医院中滑落到第三名，质量管理混乱、医疗纠纷频发的困境成为全院干部职工挥之不去的梦魇。
2007年，通过竞争上岗，以贺朝雄大大兼院长的新一届医院领导班子明确了医院发展战略目标，即“培育核心竞争力，打造湖北省最美最好二级医院”。2010年，鉴于医院具备三级医院申报条件，在医院首届发展论坛上，集广大干部职工之智慧，将战略目标调整为“培育核心竞争力，打造荆楚名院”。在此基础上，医院制定了“三步走”战略对策，提里奥的尝试即“用三年左右的时间使医院成为汉川市卫生系统医疗和管理的指导中心”，“再用三年左右的时间使医院综合实力在孝感市同级同类医院中名列前茅”，“再用三至六年的时间建成荆楚名院”。医院还将建立完善人力资源管理体系、绩效考核与分配体系、全面质量管理体系等“三大体系”作为实现战略目标的重要举措。
此前，医院曾设立“医疗质量控制办公室”，为医务科下属的二级科室。为推进全面质量管理，医院成立了“全面质量管理办公室”，简称“新质控办”，设为一级职能部门，并引入ISO9001:2000质量管理体系，开展全员培训讲座，颁布质量管理体系文件，但因企业管理与医院管理标准的差异，加上干部职工对现代医院管理概念模糊，认识不清，“新质控办”最后又退回到“旧质控办”，质量管理有始无终。如何将质量管理与日常工作有机结合？如何使质量意识在全院落地生根？医院党政领导一班人在思索，在探寻……
2010年3月，汉川市人民医院新址奠基仪式举行，业务用房面积增大，医院定编床位明显提升，医院也将由二级医院变为三级医院。
为了完成医院管理由“丑小鸭”到“白天鹅”的蜕变，医院党委大大贺朝雄数次去武汉，与已建立三年技术协作关系的武汉大学人民医院洽谈，主动申请医院托管，这一提议得到汉川市委、市政府的大力支持。
2011年6月，武汉大学人民医院与原汉川市卫生局正式签订托管协议，朱瑞峰最新消息协议约定，托管期限20年，托管期间院长由武汉大学人民医院派驻。这一举动后被誉称为大型三甲医院托管县市级医院的医改“汉川模式”，引起省内外的广泛关注与效仿。
医院托管以后，汉川市人民医院开始实行大大与院长分设的管理模式。医院党委按武汉大学人民医院党委的工作要求，确立了“一个核心，四项保障”的工作原则，即医院党委要成为医院政治领导核心，始终坚持“三会一课”制度和“三重一大”管理；保障上级决策、决议在医院顺利执行；保障医院托管的顺利进行；保障院长负责制的顺利落实；保障医院各项工作的顺利开展。2018年6月，中共中央办公厅印发《关于加强公立医院党的建设工作的意见》（中办发[2018]35号）文件，使医院党委更加坚定了“一个核心、四个保障”的信心，因为这一工作原则竟高度符合“公立医院实行党委领导下的院长负责制”精神。
质量管理借鉴武汉大学人民医院经验，行管、后勤科室推行“五制服务模式”，即首问责任制、流程便捷制、办事限时制、物品送达制、考核即时制；业务科室推行《医疗质量管理考核办法》。很多制度基本上是拷贝武汉大学人民医院相关制度并略加修改而成，医院管理较以前有了很大进步，但由于两家医院规模水平和文化背景的差异，这种“拿来主义”的管理随着时间的推移也暴露出诸多矛盾。
2012年12月，鉴于两家医院已较好度过磨合期，武汉大学人民医院向汉川市人民医院派驻了第二任院长，并实行大大兼副院长、院长兼副大大的管理体制。在徐之良和贺朝雄的合作下，2013年1月，医院被原湖北省卫生计生委核定为“三级医院”，同年4月完成了整体搬迁。面对设施完善、功能齐全、环境优美的新医院；2014年10月，医院成立“三甲办”，开启了创建三级甲等医院的征程；2016年3月，全院上下全力冲刺创“三乙”；2017年6月，baiud.com“三级乙等医院”创建成功，队伍越来越大，步伐越来越整齐……
三级乙等医院创建实践
2014年10月，医院召开三级甲等医院创建活动动员大会，出台实施方案，制定创建规划，一场以评促建、以评促改、以评促管的等级医院创建活动正式拔锚起航。但是，大家对《三级医院评审标准》既感到新奇，又觉得无从下手。百万字的标准，看一遍都不容易，还有那C条款、B条款、A条款、PDCA循环……
2016年3月，原湖北省卫生计生委下达文件，明确指出医院评审现场评价工作将在当年12月底以前完成。收到这份文件，全院干部职工心里都感觉沉甸甸的，大家心里清楚，一年多的创建，虽然建立起了质量管理组织，但却非常松散；各类标准还未完全统一；由业务副院长分管的“医院评审办公室”工作推动出现瓶颈与困难，要在短短8个月的时间里达到三级乙等医院评审标准真的是难上加难……一次会后，党委大大贺朝雄来到院长徐之良办公室，提出分管“评审办”，徐之良立即同意。2016年3月31日，医院再次召开医院评审动员大会，院长、大大公开承诺：“医院评审不过关、主动辞职！”随后从院长到大大再到领导班子成员、中层干部及职工，层层签订“军令状”。
建立和完善医院三级质量管理体系，以医院质量与安全管理委员会为决策层，纽约企鹅餐厅以9大专业委员会及各职能部门为控制层，以科室质量与安全小组为执行层，分别明确各层次工作内容与质量管理目标；调整“评审办”及各专业委员会成员40余名，做到人尽其才，才尽其用；强化科主任责任，为各层级质量与安全管理“第一责任人”；建立各科质管联络员共131人；坚持每周一次全院评审例会，令行禁止，步调一致……
为了在最短时间内使大家掌握医院评审的相关要求，提高质量与安全管理的能力，医院采取“走出去”和“请进来”的方式，邀请省内外专家来院辅导11批次，参训人员近2000人次；外出综合性学习20余次，培养管理骨干近200人次；开展“管理干部交流”活动，要求中层干部人人上台交流演讲学习心得；开展“辅导进科室”活动全院轮训。
全面质量管理的思想基础和方法依据是PDCA循环，又称“戴明环”：P（Plan）计划，确定方向和目标活动计划；D（Do）实施，实地去做，实现计划内容；C（Check）检查，总结执行结果；A（Action）改进，对总结结果进行处理，制订新的管理目标或工作标准，未解决的问题进入下一个PDCA循环。
2016年3月，刚经过PDCA理论培训的内科党支部大大、急诊科主任王奇胜准备用这套理论解决科室急危重症患者院内转运安全问题。首先成立有8个科室18人参加的提高急危重症患者院内转运安全率CQI小组，利用甘特图拟定活动计划，开始现状调查，发现总计3600个安全转运要素中实际完成数为2171个，现况值为60.3%，经小组成员讨论后将改进目标值确定为85%；其次利用“鱼骨图”对安全转运率偏低的问题进行原因分析；再通过“二八原理”找出了主要原因“病情评估不准确”、“医生陪检低”、“未携带药品”等，针对这三项主要原因制订对策，按“5W1H”的方式明确改进时间、地点、责任人，迅速组织实施；经过6个月的整改，改进目标值达到82.5%；在评价阶段，他们把好的作法固化为制度，而把存在的问题转入下一个PDCA循环……
由陌生到熟练，从“要我做”到“我要做”，每一名科主任都掌握了一套运用PDCA循环改进工作的本领，每一名职工都积极参与科室质量管理，2016年以来，医院共利用PDCA循环解决了375个工作中的问题，每年都要集中展示和交流83个案例。在这次的全国医院管理品质持续改进示范医院现场观摩（汉川）会上，医院25名中层干部在6个分会场向大家展示了25个持续改进案例，令参会人员惊叹不己。
2016年8月，医院在汉川市影剧院召开了规模空前的“百日攻坚动员大会”，树立“一切为医院评审让路”的工作原则，制订医院“史上最严工作纪律”，宣布实行“5+2”、“白+黑”工作制度，即除正常工作时间外，每周2次例休，每天下午推迟下班2个半小时全部作为“评审时间”，大家背理论，作记录，搞交流，每当夜幕降临，每个科室耀眼的灯光和朗朗的读书声，成为那段时间医院一道独特的风景线……
为了保障工作效果，医院成立了由院领导班子牵头的10个督查小组，每周下科室进行专项指导，从C到B到A条款专项督查，逐级强化，验证效果，共发现问题956个，下发整改通知单668份。外聘专家来院开展了2次大型现场模评，发现问题、及时整改。在检查组到来前2周，院长与大大分别与9名班子成员和61名科主任进行了应知应会知识的访谈。
党委委员、评审办主任黄四爽，深谋远虑，全盘布局，经常一忙就是一个通宵，不分昼夜，深挖条款。共产党员、评审办副主任熊志杰，隐瞒病情，独自忍受“脑瘤”带来的身体病痛，日夜操劳，直至评审结束才进行手术治疗，让事后才知道真相的同事们后怕不已。门诊支部大大、急诊科主任王奇胜，身患心脏疾病仍时刻奋战在救死扶伤第一线，人称“拼命三郎”……
在医院质量管理体系中，到处都活跃着共产党员的身影。医院党委下设1个总支和7个支部，共有党员293人。据统计，质量管理决策层共有党员29名，占比78.4%；控制层共有党员105名，占比49.8%；执行层共有党员78名，占比16.8%。除离退休党员外，每一名在职共产党员都以饱满的工作热情和严谨的工作态度积极投身到医院质量管理的洪流之中。
2016年12月22日，汉川市人民医院一次性通过三级乙等医院现场评审，成为第一个直接宣布现场评审通过的受检单位、第一个孝感市内申报并通过新一轮医院评审的医疗机构、全省“三乙”评审受检单位成绩第一名。在香港艾力彼2016年中国县级医院竞争力排行榜中位居第46位，较上年同期上升14位。
12年的质量管理之路，汉川市人民医院发生了翻天覆地的变化：业务用房面积增长464.8%，床位数增长211.7%，门急诊人次增长174.3%，出院人次增长454.9%，住院手术台次增长501.3%。
铸塑质量管理文化
2017年6月，原湖北省卫生计生委授予汉川市人民医院三级乙等医院匾牌，在医院质量与安全管理体系得到完善和充实后，医院党委把工作重点转到营造医院质量管理文化方面来。
早在2014年，在第二届医院发展论坛上，贺朝雄大大作了题为《优质文化就是核心竞争力》的专题辅导报告，首次提出了医院“三大文化”的概念及其内涵，即“德文化”、“技文化”、“质文化”。
“德文化”——2016年，医院党委以党支部为主体，创建“七团”服务品牌，按青年党员、行政后勤党员、内科党员、外科党员、护理党员、妇产及儿科党员、中医及药剂党员进行分类，推行“组团承诺”，并在行政楼前修建了“七星广场”，夯实文化载体。各团结合自身特性履职责、出新招，将“组团服务”活动开展得有声有色。其中，“吴孟超团”创新性地将党务活动与业务活动相结合，举办泌尿外科微创新进展研讨会暨践行“两学一做”科技下基层“主题党日”活动，举行入党宣誓，开展学术交流及手术演示，将先进的管理经验和诊疗技术带入了基层医院。泌尿外科还积极开展质量管理与持续改进活动，并有2个PDCA案例被选为全国持续改进示范医院现场观摩会案例展示。
如今，“组团文化”与“人民文化”、“廉政文化”一起成为医院“德文化”的主要组成部分。
“技文化”——技，即专业技能。医院立足年龄、身份、工资、地域界限的四个打破，在汉川乃至孝感公立医院率先实行年薪制，留住和引进了6名优秀的学科带头人。同时，中层干部按“直聘”、“推聘”、“竞争上岗”三种形式实行聘任制，建立后备干部人才库，创新干部选拔机制，改变了“用人文化”，奠定了稳定基础。医院以创建各级临床重点专科为抓手，提高技术水平，提升学科影响力。2018年，输血科成功创建湖北省级临床重点专科，呼吸与危重症医学科成功创建全国PCCM科规范化建设三级医院达标单位，中医科成功创建全国综合医院中医药工作示范单位，专业特色日益凸显，“学科文化”逐步形成。
“质文化”——即质量管理水平。2017年，在第三届医院发展论坛上，贺朝雄大大再次作了题为《当前的形势和我们的任务》的专题辅导报告，进一步明确了“质文化”的推进措施。
树形象。在医院东区，有一个别具一格的持续改进主题公园，“鱼骨图”结构的花园，刻有“人、机、料、法、环、测”篆体的坐凳，周边持续改进知识宣传栏与PDCA案例展示牌，传递出浓浓的质量管理文化氛围。立规章。医院将质量与安全管理写入医院章程；成立综合管理委员会和运营管理委员会，将党务、行政工作纳入委员会管理，使质量管理工作与日常工作有机结合；先后完善和修订了三版质量管理体系文件，为全面质量管理提供制度保障。促渗透。在汉川市人民医院，全面质量管理理念贯穿于各项工作。医院将质量管理作为年度工作计划的工作主线以及绩效考核的主要内容；在中层干部年度述职汇报时要求有PDCA案例汇报;在后备干部选拔时要求进行质量管理知识考试……一项项举措，一次次渗透，将PDCA变成管理工作的思维方式和主要内容，变成干部职工的自觉行动。
“文化管理不可能一蹴而就，它是一项长期的系统工程，需要我们用信念去支撑，用毅志去坚守，用行为去创造，用经验去传承。”贺朝雄大大是这样说的，也是这样做的。近年来，在他的正确领导下，医院党委担当“护花使者”，致力于塑造优质文化，使其在医院这片沃土上生根发芽，枝繁叶茂，为医院管理增活力，为医院发展添光彩。（汉川市人民医院供稿）
