查了一下CNBC的原文，100010网上营业厅发现文章最后专门更正了一个“翻译错误”，不是“向包括苹果在内的”，而是“只向苹果”。再看CNBC放出的采访视频，只有两分钟不到，大部分时候老任的声音被英语画外音覆盖，听不清楚。听清楚的部分，他没有说“竞争对手”这个词。
其实老任很早就开始反对“竞争对手”这个词，这不是一个正确的词，正确的词叫“友商”。老任在世纪更替、华为大踏步走向海外之际，提出了“友商”的概念，他说：“竞争对手也要手拉手，也要走向合作。”此后，“竞争对手”这个词在华为的词典里几乎就消失了，取而代之的是“友商”。
这个提法从博弈论的角度讲是十分科学的、先进的。英雄所见略同，1996年，耶鲁大学管理学教授拜瑞·内勒巴夫（BarryJ．Nalebuff）和哈佛大学企业管理学教授亚当·布兰登勃格（AdamM．Brandenburger），写了一本书，叫Co-opetition，是cooperation（合作）和competition（竞争）两个词的连体词，中文译为《竞合》。
企业小的时候合作竞争，是为了做强做大，是为了发展；做大了继续合作竞争，是因为深知外部环境的不确定性、不可控性、不可预测性，敬天畏人，是为了生存。
特别是现在的网络时代，公司与公司之间的关系越来越复杂，互为依存性越来越强。华为、苹果、英特尔、高通等等公司之间的关系很少是纯粹、简单的单一关系，而是错综复杂的多种关系并存。有时互为客户，空心计有时互为供应商，有时是竞争者，有时是互补者，有时是合作者。所以很难用敌友关系来界定，敌人的朋友未必是敌人，敌人的敌人未必是朋友。
对竞争对手穷追烂打的人往往太过自信，以为这市场上就两个人或几个人，把别人打死了自己就可封武林至尊了。这种心态下很难看到潜在进入者，更难看到更高维度的威胁。
阿里和京东打得不可开交之际，两家之外突然杀出个拼多多。奥林巴斯和尼康打得不可开交之际，突然杀出了个手机，人们忽然就不用相机拍照了。三体降维打击，我消灭你，与你无关。
环境越是不确定、不可控、不可预测，就越需要对友商客气些，特别是科技领域，说不定哪个科技发明就颠覆了整个行业，在泰坦尼克上打架是没有意义的，只会死得更快。
华为在某些方面已经全方位无死角地遥遥领先，但是它从来没有扬言要打死任何一个友商，它的通讯设备技术领先爱立信三四年，但是它从来不急于推出新产品，总是试图给爱立信足够的时间跟上。当年欧盟政府告华为倾销时，第一个跑去帮华为澄清的是瑞典政府。当然有的时候华为也很无奈，阿斗扶不起来，如之奈何。
华为公司最近公布了2018年财报，近十年研发费用高达4800亿元人民币。这个一直担心下一个倒下的会不会是它、冬天来了棉衣够不够厚的企业越来越强大了。
第二篇讲如何制作过冬的棉衣，确保经营活动的灵活性是关键。二战后德国工人团结起来，莫桑比克射击法提出降工资，加快经济建设，成本的灵活性提高了德国经济的竞争力。而阿根廷、意大利是反例。（详见链接：重读《华为的冬天》（2）：从德国工人主动提出降工资过冬说起）
第三篇从融资现金流、投资现金流、经营现金流这三大现金流的角度，讲具体如何保持、增厚现金流这件棉袄。（详见链接：任正非回应一切，18年前他就在想如何系统过冬）
今天讲讲如何提高管理效率的问题。老任在《华为的冬天》的讲话中强调：“不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。”他还曾讲过：“大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义。”
最近996刷屏了，周一到周五早九晚九，然后周六也加班。当然这应该是真正的加班，不是假动作的不做事的加班，弄虚作假磨洋工不应该提倡，应该惩罚、杜绝。而且加班做的事情应该是有意义的事情，所谓有意义就是对客户来讲是有价值的事情。如果是做有意义的事情而加班，那当然应该提倡。然而也不能一味提倡，就是老任讲的道理，提高产出、提高效率——“不能靠没完没了的加班”，还是要靠管理。管理水平不提高，只靠加班，是有极限的，产出、效率不会理想。管理跟不上，一味地让员工没完没了地加班，有点本事有点脾气的员工就先跑了，留下的员工未必是你希望留下的员工，这是经典的“逆选择”问题。
如果管理跟上了，当然还是要鼓励大家加班的，但是也不能用喊口号、搞运动这种方式，这会适得其反，斗罗大陆之轮回天瞳会让“乡愿”大行其道。“乡愿”就是指那些表面上十分遵守规矩、道德，实际上只是利用规矩、道德更好地为自己谋取利益的人。一个公司“乡愿”一多，真正的奋斗者就忍无可忍跑了，又是“逆选择”。真正厉害的公司是让员工心甘情愿007，创造价值，实现自我。
老任对管理的重视使得华为避免变成“巨婴”企业，经过31年的成长，变成了一个真正的巨人。2014年老任在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，他说：“公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。”
管理首先要搞清楚哪些事情该做，哪些事情不该做，做该做的事情是最大的节约，做不该做的事情是最大的浪费；其次是要搞清楚该做的事情怎么做效率最高，不用重来就会快，可以积累才是多。
老任说：“华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，t骨大佐不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”
老任在2008年与肯尼亚代表处员工座谈时说：“为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但为客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。”
所以该做的事情指且只指能够为客户产生价值的事情，那么在一系列该做的事情中如何确定重要性排序呢？
老任进而提出：“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。”
木桶理论又叫约束理论，创始人是以色列管理学大家艾利·高德拉特（EliyahuM.Goldratt），他在1984年出版了小说形式的管理学读物《目标》（TheGoal），介绍了瓶颈的概念，以及如何发现瓶颈、消除瓶颈。瓶颈就是产能等于或小于它的需求的环节。瓶颈是永远存在的，因为解决了现在这个瓶颈后，原来第二短的短板就成了瓶颈。所以发现瓶颈、解决瓶颈是一个周而复始、持续努力的过程。
老任发表这个讲话的时候，华为公司的瓶颈、短板在售后服务。相对于研发和营销，售后服务的效率最低，用户工程师的水平最差。“不是由优秀的人来组织的，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。”
如何解决这个问题呢？老任说：“全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。”也就是激励机制不能厚此薄彼，如果搞研发和营销体系的升官发财比售后服务体系升官发财容易得多，那么优秀的人都跑到研发和营销去了，售后服务缺乏优秀的人才，效率上不去，整个系统的效率也上不去。
短板、瓶颈在哪里，每个公司的情况很不一样，要根据自己的情况找出来加以解决。解决的方法也不一样，笼统来讲有三个方向，工作流程、组织结构和激励机制。
首先以客户需求为导向建立业务流程，打通端到端，一端是客户需求的捕捉发现甚至创造引导，一端是交付实施。然后组织建在流程上，在流程上找不到角色的组织不应该存在，组织是为流程服务的，杜绝因人设事，人浮于事。最后设计激励机制。当然这是理论上的顺序，实践中这三个方面会交叉进行。
当年华为的瓶颈在售后服务，而不是研发和营销，老任在讲话中提到的解决办法是激励机制，而不是工作流程和组织结构。
不同公司会有不同的瓶颈，同一公司在不同的阶段也会有不同的瓶颈。不同的瓶颈需要不同的解决方法。目前中国很多公司的瓶颈在研发，研发费用属于沉没成本，风险最大，很多企业不敢搞，就一直吃老本，等到吃尽市场红利，最后自己被吃掉。有些胆大的公司倒是敢搞，然而又不会搞，结果更糟糕，还没等到吃尽红利，先把自己整死了。研发就变成“不搞等死，搞找死”的事。
殊不知，工程师、科学家好比药材，顶级的工程师、科学家好比名贵的药材，然而光是药材，哪怕再名贵，再堆砌如山，也堆不出药来的，当然单方药除外。绝大多数的药是要药材君臣佐使配伍才能成其为药的，才能治病的。
华为是属于极少数研发又敢搞又搞得好的公司之一，为什么华为能够搞得好呢？很重要的一个原因是，华为在很早的时候就向IBM学习了一体化产品开发系统IPD（IntegratedProductDevelopment），或者叫产品集成开发系统，这是一套跨部门合作的研发管理方法。IBM对IPD最显著的改进是缩短了研发周期，降低了研发成本，提高了研发质量。这对当时研发周期长、研发产品每每返工、项目屡屡失败的华为至关重要。
据说当时IBM给华为做IPD的咨询项目，开出的价格是70位顾问每人每小时680美元，驻扎5年，总共20亿人民币。而那时老任一家在深圳租住在一个30平米左右的公寓里，客厅差不多就是一个茶桌桌面那么大，不能同时打开所有的门，方向是朝西的，夏天的时候热得像蒸笼。就这样的生活水平，他舍得花每小时680美金、总额20亿请顾问。很少有企业家会做这样的选择，发达了先买私人飞机、游艇，能换的、能买的都折腾完也未必会想到请顾问来指导如何提高管理水平，如何搞研发。肚量大一些的或许会买很多名贵的药材，然而还是不去学如何制药。
华为的发展历程，就是其不断学习、不断变革的历程。可能没有一个企业像华为这样爱“折腾”：
1996年，在销售额不到50亿人民币、人员不到5000人时，启动《华为基本法》的编制；
1997年，聘请著名人力资源咨询公司Hay进行人力资源体系变革，是国内第一家评定任职资格的企业；
1998年，华为销售收入89亿，国内做到老大，邀请IBM对公司IT战略与规划进行梳理，对公司未来3-5年的发展战略与规划进行设计；
2000年，正式启动集成产品开发（IPD）与集成供应链（ISC）项目；
2003年，聘请Mercer美世公司进行组织机构设计，将组织建在流程上，彻底打通了从客户需求捕捉到实施交付的端到端的业务流程；
2004年得到BT认证，成为BT供应商，从此长驱直入欧洲市场；
2007年聘请IBM进行财务管理变革（IFS），同年聘请埃森哲设计建立客户关系管理系统（CRM）。
向IBM引进“业务领先模型”（BLM，BusinessLeadershipModel），这是一套战略管理方法。据说，当时其实IBM自己还没有完全走通就推荐给了华为，华为不知道IBM自己没走通，十分努力地学习，结果竟然走通了，实践得很好，令IBM咋舌，学徒超过师傅了。
老任在1999年4月IPD动员会上一开始就讲：“我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，那最高纲领是超过IBM。”IBM当年销售额900亿美元。华为2018年年收入首次突破1000亿美元，从这个数字目标上说算是终于超过IBM了。
这31年来，华为的学习变革步伐从未停过。任正非在2008年《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》一文中指出：“有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。”
的确，技术的进步是比较容易的，然而没有合适的制度和文化的保障，再厉害的技术、药材、工程师也是发挥不了作用的。而制度、文化的建设正是管理变革的任务。“如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。”一个企业是这样，一个国家也是一样。
鸦片战争后，中国各界开始各种救亡的努力。先是洋务运动，既然西方是凭船坚炮利打进来的，我们就师夷之技以制夷，引进西方坚船利炮把他们打回去。结果甲午战争北洋水师全军覆没。有识之士醒悟过来，看来光有技术是不行的，开始引进西方先进的制度，君主立宪制，然而维新百日就失败了。也许是引进的制度不够先进吧，又搞辛亥革命，引入更先进的民主共和制，然而也很快失败了。最后终于意识到，只有新的制度，没有新的文化是不行的，民主制度不可能在主奴文化的土壤里生根发芽。于是开始五四新文化运动，当然也夭折了。尽管文化全盘西化是不可能的、也是不正确的，但是这个方向应该是正确的，只是走着走着被打断了。
不管是对于一个企业来讲，还是一个国家来讲，技术、制度、文化这三个要素搭成一个金字塔，决定了它的发展。华为在不断进行管理变革建立完善各项制度的同时大力建设文化。
华为文化有四要素，第一，以客户为中心，第二，以奋斗者为本，第三，长期坚持艰苦奋斗，第四，批评与自我批评。这是一个逻辑很严谨的框架，多一个太多，少一个太少，环环相扣，相辅相成，浑然一体。
因为说到底，企业就是组织奋斗者服务客户，以客户为中心是对外的原则，以奋斗者为本是对内的原则。从时间的角度动态地来讲，就是要长期坚持艰苦奋斗，不要做“昙花一现的英雄”。 批评与自我批评是这一切长治久安的保障。 华为文化的具体情况我们下一篇再讲。
作者简介：毕业于复旦大学，曾留校执教。后在中欧国际工商学院供职近20年。个人公众号：悟00000空。
